Die Münchener Unternehmensberatung Twist stellte die Gretchenfrage: 'Woran erkennt man mit 100prozentiger Sicherheit einen echten Global Player im Vergleich zu einem 'nur' international tätigen Unternehmen?' Die Antwort lautet: 'Daran, daß 'er' internationale Kompetenz ausdrücklich von seinen Führungskräften verlangt und diese zum zentralen Auswahl- und Beurteilungsfaktor macht.' Das zumindest ist das Ergebnis einer Befragung von 30 international tätigen Konzernen aus Industrie, Dienstleistung und Handel durch die Twist-Inhaberinnen Dr. Claudia Harss und Dr. Karin Maier.
Zum Global Player gehört nämlich nach Ansicht der beiden Unternehmensberaterinnen mehr als nur einige Auslandsniederlassungen in Singapur und Moskau. Entscheidend sei der Grad tatsächlicher Vernetzung und fachbezogener internationaler Zusammenarbeit. Immerhin 40 Prozent der von Harss und Maier befragten Großunternehmen haben in ihren Anforderungsprofilen für Manager internationale Kriterien verankert: Gefragt sind internationale Erfahrungen durch Auslandseinsätze, Sprachkenntnisse, die Bereitschaft zur Entsendung und sogenannte soft facts wie Offenheit, Einfühlsamkeit und Sensibilität. Allerdings differenziert überraschenderweise nur ein verhältnismäßig kleiner Teil von Firmen (26 Prozent) bei diesen Kriterien nach Ländern.
Der Umfrage zufolge halten 86 Prozent der Unternehmen begleitende Maßnahmen für Mitarbeiter, die ins Ausland geschickt werden, für wichtig. Am häufigsten genannt wurden hier mit 23 Prozent die Sprachvermittlung, mit 17 Prozent Reintegrationsmaßnahmen nach Rückkehr der Mitarbeiter sowie mit ebenfalls 17 Prozent eine Allround-Unterstützung während des Auslandsaufenthalts. 14 Prozent der Befragten halten derartige Maßnahmen für gänzlich unnütz; nach Auskunft von Harss sind dies fast ausschließlich im Handel tätige Firmen. Den Knackpunkt bei der Entsendung von Expatriates sehen über die Hälfte der Unternehmen (53 Prozent) in der Wiedereingliederung des Mitarbeiters nach seinem Auslandsaufenthalt. Ob er einen Platz im Mutterunternehmen findet, mit dem er finanziell und funktionell zufrieden ist, wird nach Ansicht von Harss als individuelles Problem des Mitarbeiters betrachtet. Sprüche wie 'Wer länger als vier oder fünf Jahre im Osten verbringt, wird in seinem Mutterunternehmen nicht mehr gebraucht,' entsprechen nicht selten der Realität, weiß Harss zu berichten. Da stellt sich die Frage, ob nicht mancher Mitarbeiter durch den Auslandseinsatz ganz bewußt verbrannt wird...
Um die Mobilität der Führungskräfte zu steigern und sie auf Auslandsentsendungen einzustimmen, betreibt der Großteil der international tätigen Unternehmen 'positive Propaganda'. 26 Prozent stellen den Auslandseinsatz als attraktive Herausforderung dar, die es anzunehmen gilt. Immerhin 20 Prozent der Befragten glauben daran, daß eine genaue Karriereplanung bzw. Besprechung des Karriereweges den Mitarbeiter zum 'internationalen Abenteuer' bewegen kann. 13 Prozent der Firmen hoffen, daß die Bereitschaft zu einem Auslandsaufenthalt durch individuellere Absprachen zu erreichen ist. Mehr Zeit der Personalentwicklungsabteilung ist gefordert, weniger Null-Acht-Fünfzehn-Verträge.
Das Prädikat 'Hausaufgaben nicht gemacht' verteilen die beiden Unternehmensberaterinnen an die für die Betreuung Verantwortlichen. Harss: 'Während in der Vorbereitung das Methodenrepertoire (Sprachkurse, Infoveranstaltungen, Gastreisen, interkulturelle Trainings, Erfahrungsaustausch, Wohnungssuche ...) immerhin genutzt wird - man will die Leute ja wegbewegen - werden die Expatriates während und vor allem nach dem Auslandsaufenthalt sträflich vernachlässigt.' Im Hinblick darauf, daß die Reintegration von Entsendeten unisonso als Hauptproblem der Internationalisierung begriffen wird, kommt dies den beiden Beraterinnen 'milde ausgedrückt: befremdlich vor'.
Nach oben