Das Trainingsinstitut Heitsch & Partner, Holzgerlingen, hat in einer Untersuchung Manager aus den Top-Etagen sowie dem mittleren Management ihren eigenen Trainingsbedarf und den der jeweils anderen Ebene einschätzen lassen. Dabei kristallisierte sich heraus, daß vor allem in den Bereichen Führungswissen, Führungskönnen und Rollenverständnis der größte Bedarf an Weiterbildung besteht.
Generelles Ergebnis der Untersuchung: zu viel Faktenorientierung - zu wenig Menschenorientierung. Top-Manager sind oft weit weg vom Denken und zu weit weg vom Fühlen der Mitarbeiter sämtlicher Hierarchieebenen. Daß das mechanistische Menschenbild 'Ich entscheide - Du funktionierst' seit längerem nicht mehr in die Zeit und in die heutige Führungsphilosophie paßt, das wissen oder ahnen sie. Aus Betroffenen Beteiligte machen, wird als Führungsmethode zwar beherrscht, aber viel zu wenig eingesetzt. Der Grund liegt im mangelhaften methodischen und didaktischen Können.
Bereich Führungswissen
Manager wissen zu wenig darüber, wie man Ziele operationalisiert, erreichbar und überprüfbar formuliert, sie konsequent verfolgt und Mitarbeitern bei der Zielverfolgung hilft.
Der Zielvereinbarungsprozeß im Unternehmen wird zu selten nach dem motivationsauslösenden Prinzip des Eigentums geführt. Mitarbeiter müssen für ihr Engagement bei der Zielverfolgung Eigentum bzw. Verantwortung an der Zielsetzung der Teilziele und der zielführenden Maßnahmen durch Selbstentwicklung erkennen können. Nur dann verfolgen sie ihre Ziele mit höchstem Engagement. Das ist in vielen Unternehmen nicht gegeben. Zieldiktate werden durch immer schneller werdende Änderungen im Bereich der Fakten und durch zu wenig Zeit entschuldigt. Mangelndes Engagement und schlechte Ergebnisse sind die Folge.
Dem Top-Manager fehlt oft das Wissen um die Voraussetzungen für eine gute Streitkultur.
Viele Manager meinen, der Einfluß der Beziehungsebene auf die Ergebnisse der Sache werde dramatisch überschätzt. Unfähigkeit und Unwille, in die Niederungen der menschlichen Gefühlssteuerung einzusteigen, Profilierungssucht oder die Fortsetzung des 'Förmchenklaus in der Sandkiste der glücklichen Kindheit' können die Gründe sein für dieses Phänomen.
Bereich Führungskönnen
Das Fördern und Entwickeln der Mitarbeiter in intensiven Gesprächen findet zu wenig statt.
Es wird noch zu viel selbst und zu wenig mit anderen getan. Es bleibt nicht genug Zeit für die Qualifizierung der Mitarbeiter, heißt es. Der Top-Manager entzieht sich heute noch zu sehr seiner Aufgabe als Qualifizierer der nachfolgenden Ebene. Die irrige Meinung: 'Ich habe erfahrene, selbstverantwortliche - also sich selbst motivierende und selbstentwickelnde - Führungskräfte zu führen. Um deren Qualifikation muß ich mich nicht kümmern, das machen die schon selbst.' Gute Top-Manager haben diesen Irrtum überwunden. Sie schaffen die Situation, in der andere wachsen können. Durch Gespräche und durch die Vereinbarung von Qualifizierungsmaßnahmen setzen sie Wachstumsimpulse.
'Wir sind noch zu unsicher beim Formen und Leiten von Teams.'
Diese Meinung des Top-Managements bestätigt auch das geführte mittlere Management. Ob das Prinzip 'Teile und Herrsche' der Hintergrund für das Unvermögen ist oder ob Teambildung und Teamförderung nicht gelernt wurden, ist schwer ermittelbar. Die Synergien eines Teams, das Über-sich-hinaus-Wachsen des Einzelnen für den Erfolg seines Teams, wird noch zu selten von Managern initiiert, weil sie, wie sie selbst sagen, noch einen hohen Trainingsbedarf haben. Ein guter Coach hat gelernt, Teams zu formen und zu leiten, sie zur Höchstleistung zu bringen.
'Wir, die Top-Manager müssen noch sehr viel mehr lernen, Produktivität durch Motivation zu erhöhen.'
Die Einsicht in die Bedeutung der Motivation ihrer Mitarbeiter ist bei den meisten Managern vorhanden. Doch bei der praktischen Umsetzung besteht noch Trainingsbedarf. Wichtig ist hier, daß die Motivation durch andere der Eigenmotivation des Mitarbeiters entspricht, da sich sonst nichts bewegen wird.
Bereich: Das Rollenverständnis eines Managers
Die meisten Manager haben Schwierigkeiten, ihr Wissen und Können zurückzuhalten, um andere zum Denken und Handeln zu bringen.
Ein guter Manager ist ein Meister der Frage und regt so das Denken und Handeln seiner Mitarbeiter an. Er weiß, daß er mit seinen Ideen dominiert. Will er souverän sein, muß er bei der Produktion der Ideen anderer behilflich sein, indem er sein Wissen zurückhält. Keine Idee der Welt wird von Mitarbeitern so engagiert verfolgt wie die eigene.
Die Top-Manager erkennen, daß ihnen noch Disziplin und Konsequenz fehlen, um Vorbild zu sein und vorleben zu können, was sie von anderen verlangen.
Vorbild sein ist eine Frage der überzeugenden Darstellung des Geforderten und kein Hemmnis für die Entwicklung der Eigenpersönlichkeit des Mitarbeiters - ohnehin stellt sich die Frage, ob man Vorbild sein will oder nicht, erst gar nicht. Die Führungskraft ist automatisch Vorbild. Es gibt lediglich die Entscheidungsmöglichkeit, ob man als gutes oder schlechtes Vorbild wirken will. Wer anderen Änderungen verordnet, muß selbst zur Änderung fähig sein. Diese Konsequenz und Disziplin ist einfach zu erbringen, wenn man in der Lage ist vorzuleben, was die anderen noch ändern müssen. Fazit: Man verlange nichts von anderen, was man nicht selbst vorleben kann oder will.
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