Um Firmenaufkäufe und Fusionen ist es ruhiger geworden, allenfalls die 'Nachwehen' eines Zusammenschlusses 'unter Gleichen' beschäftigen noch Gerichte und Presse. Diese Ruhe könnte aber bald einer neuen Welle von Mergers und Acquisitions (M&A) weichen, glaubt man einer Umfrage im Top-Management großer Unternehmen. Ergo wird in der M&A-Kompetenz ein neues zentrales Aufgabenfeld für Manager gesehen - ein Thema mit wachsender Bedeutung auch für Nonprofit-Organisationen.
Im Rahmen der Vorbereitung und Durchführung einer Fusion plädiert Rupert Felder - promovierter Jurist und Personalleiter einer Daimler-Chrysler-Tochter - in seinem Buch 'Human Resources im M&A-Prozeß' für eine aktive Rolle der Personalarbeit. Da mehr als die Hälfte der Zusammenschlüsse scheitern, lohnt es Felder zufolge, nach einer aktiven Gestaltung der irrtümlicherweise als 'weich' bezeichneten Faktoren Personal und Unternehmenskultur zu suchen.
Für die strategische Vorbereitung einer Fusion bedeutet dies, dass die wichtigsten Wettbewerber zu beobachten, Abwehrstrategien in Planspielen zu bearbeiten oder M&A-Kenntnisse in der Führungskräfteentwicklung zu vermitteln sind. Die folgende Due-Diligance-Phase kann personalpolitisch mit klaren Kommunikations- und Entscheidungsgrenzen und einer transparenten Kommunikation mit dem Betriebsrat unterstützt werden.
In der eigentlichen Fusionsphase soll eine ideale Struktur für die neue Strategie gefunden und umgesetzt werden. Auch wenn der Betriebsrat kein formales Beteiligungsrecht an den Vertragsverhandlungen hat, so unterliegen doch viele der von der Fusion betroffenen Themen seiner Mitwirkung. Ergo müssen vor der Fusion parallel Verhandlungen mit den Betriebsräten der jeweiligen Unternehmen geführt werden, um zu klaren Konditionen für den Zusammenschluss zu kommen.
Nach der Fusion beginnt die wesentliche Arbeit: Nachbereitung und Integration. Der Erfolg oder Misserfolg eines Mergers entscheidet sich in den ersten 100 Tagen: Tut sich wirklich was, werden die Versprechungen umgesetzt oder bleiben sie heiße Luft? Felder empfiehlt, schnell Erfolge zu erzielen, am besten ohne 'Verlierer' im Unternehmen - z.B. durch Einsparungen bei Lieferanten. Neben der Harmonisierung unterschiedlicher Vergütungssysteme, interner Regelungen und Verfahren geht es dann um die Organisation des Integrationsprozesses. Gesprächsrunden mit einem Querschnitt der Mitarbeiter, z.B. in 'Kaminrunden', können Distanz abbauen und Probleme zur Sprache bringen. Entscheidende Bedeutung für Kommunikation und Mitarbeiterbindung kommt aber den direkten Vorgesetzten zu. Personaler sollten daher bei ihnen ansetzen, das nötige Bewusstsein schaffen sowie Frühwarnindikatoren und weitere geeignete Instrumente zur Verfügung stellen.
Positiv ist, dass Felder nicht bei den strategischen und kulturellen Einflüssen auf Fusionen verharrt. Er widmet sich auch den arbeitsrechtlichen Folgen sowie der Frage, wie sich aktuelle Gesetzesänderungen auf die Praxis auswirken können.
Fazit: Eine gute Einführung in das Personalmanagement mit dem Fokus Unternehmenszusammenschlüsse mit vielen Anregungen zu Strategie und Arbeitsrecht.
Von Rupert Felder, 199 S., geb., Verlag Frankfurter Allgemeine, Frankfurt am Main 2004, ISBN 3-89981-015-5, 34,90 Euro.
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