Personalentwickler stehen auf dem Prüfstand. Denn in der angespannten wirtschaftlichen Lage verlangen die Unternehmen von ihnen nachweisbare Beiträge zur Wertschöpfung - am besten ausgedrückt in Zahlen und Fakten. Wie sich PE’ler dieser Herausforderung stellen können, war am 1. Juli 2004 Diskussionsthema einer Fachtagung in Bonn.
Die Standortbestimmung für Personalentwickler fiel deutlich aus: 'In entscheidenden Fragen, immer dann, wenn es auf etwas ankommt, stehen Personaler in der zweiten Reihe', schilderte Dr. Gernold Frank im Eröffnungsvortrag auf der kürzlich stattgefundenen Bonner PE-Fachtagung seine Beobachtungen zum Ansehen der Personalfunktion in den Unternehmen. Der Professor für Personal und Organisation an der FH für Technik und Wirtschaft in Berlin verwies dazu auf das Beispiel DaimlerChrysler. Nach der Fusion der beiden Autokonzerne sei ein Unternehmensvertreter gefragt worden, welche Rolle das Personalwesen bei der Fusion gespielt habe. 'Erst war es mucksmäuschenstill', so Frank, 'dann kam die Antwort: Keine!'
Strategiepartner reagieren auf harte Zahlen und nicht auf weiche Faktoren
Die Herausforderung für Personaler ist somit klar - sie war denn auch Credo der von der Beratervereinigung Synergie Network und der Computerwoche veranstalteten Tagung und lautete: Personaler müssen aus dem Hintergrund treten und zum strategischen Partner der Geschäftsführung werden. Und das schaffen sie nur, wenn sie schwarz auf weiß den Nutzen ihrer Leistungen nachweisen - und zwar, wie Frank betonte, über messbare Größen: 'Wir Personaler müssen auf Augenhöhe mit Controllern diskutieren können. Dazu brauchen wir harte Zahlen. Denn die Strategiepartner reagieren nun einmal nicht auf weiche Faktoren', so machte der PE-Experte die neuen Anforderungen deutlich, denen sich Personaler stellen müssen.
Anregungen für die Bewältigung dieser Anforderungen zu geben - das war gemäß ihrem Motto 'Personalentwicklung muss sich rechnen!' das Hauptanliegen der Fachtagung. Ein weiteres Anliegen war der Anstoß einer Diskussion, die sich über die Tagung hinaus in weiteren Veranstaltungen der Synergie Network und unter den 44 angereisten Teilnehmern fortsetzen soll. Tatsächlich kam bereits während der Tagung ein reger Austausch in Gang - was sicher daran lag, dass die Thematik komplex ist: Sie liefert viele Ansatzpunkte, aber keine eindeutige Lösung.
Die goldene Rechenformel gibt es nicht
So zeigten die Tagungsvorträge, wie schwer es ist, den Nutzen der Personalentwicklung tatsächlich in Euro und Cent auszurechnen. 'Die eine goldene Rechenformel, die alles leistet, was wir brauchen, gibt es leider nicht', resümierte z.B. Referent Axel Witt, Leiter Personalentwicklung bei der Continental AG, Hannover.
Allein schon den Wert des Human Capitals zu messen ist schwierig, wie aus dem Vortrag von Dr. Annette Marschlich hervorging. 'Hier stehen wir erst am Anfang des Weges', gab die Beraterin, die als Senior Managerin bei PriceWaterhouse-Coopers für das Thema Human Capital Valuation zuständig ist, eine nüchterne Einschätzung. Umso schwerer ist da, wie Moderator Edgar Wang schlussfolgerte, der zweite Schritt: nämlich darzulegen, inwieweit die PE zu einer Wertsteigerung des Human Capitals beiträgt und dadurch die Unternehmensstrategien unterstützt.
Statt diesen zweiten Schritt in voller Gänze vorzunehmen, heißt es also - so zeigten die Vorträge -, erst einmal kleine Schritte zu machen. Ergo: Tools zur Messung einzelner Faktoren einzusetzen, einzelne Maßnahmen zu evaluieren und mit Indizien zu arbeiten. Auffällig war, dass die Referenten in diesem Zusammenhang v.a. bekannte und bewährte Mittel priesen.
So wurde auf die Möglichkeiten verwiesen, die die in den 90er Jahren entwickelte Balanced Scorecard als Tool für das Bildungscontrolling bietet. Und Dr. Thomas Mayer, Geschäftsführer der Com/On/Four GmbH mit Hauptsitz in Nürnberg, legte den Teilnehmern ein Evaluationsmodell ans Herz, das der US-Professor Donald Kirkpatrick bereits 1959 entwickelte. Da-nach gilt es, Informationen zur Wirkung einzelner Trainingsmaßnahmen auf vier Ebenen einzuholen: 1. Teilnehmerzufriedenheit, 2. Wissenserwerb, 3. Praxistransfer und 4. Resultate, verknüpft mit einer Kosten-Nutzen-Relation.
Das Evaluationsmodell von Kirkpatrick wird meist nur teilweise umgesetzt
Deutlich gemacht wurde: In Deutschland ist man bei der Evaluation erst auf Ebene zwei angelangt. BWL-Professor Gernold Frank bestätigte: 'Personaler machen große Augen, wenn man sie fragt: Was könnte auf Ebene vier als Indikator auftauchen?'
Beispiele für Indikatoren, aus denen sich die Qualität der Personalarbeit ablesen lässt, brachte Personalleiter Axel Witt ein: Bei der Continental AG untersucht man z.B. die Dauer, die Top-Manager in ein- und demselben Job verbringen. 'Wenn zu viele Manager zu schnell im Konzern rotieren oder zu viele zu lange auf einem Stuhl verharren, ist das ein Indiz dafür, dass in der PE etwas falsch gemacht wurde', erklärte Witt. Weitere Indikatoren liefern ihmzufolge Fragen wie: Wie viele Top-Manager haben internationale Erfahrung? Wie lange braucht ein Bereich, bis er einem High-Potential Verantwortung überträgt? Wie lange dauert ein Rekrutierungsprozess?
Irrelevant sei dagegen die Frage nach der Anzahl der Trainingstage pro Mitarbeiter: 'Diese Zahl ist allenfalls ein Indikator für den Fleiß Ihrer Weiterbildunsabteilung, nicht aber für den Kompetenzzuwachs Ihrer Organisation', gab Witt zu verstehen. Die Zahl, die am leichtesten zu ermitteln ist, ist am wenigsten tauglich - Personaler haben es schwer.
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