'Die Unternehmen sind für die Menschen da, nicht die Menschen für die Unternehmen.' Mit dieser Erkenntnis eröffnete Dr. Henning Schulte-Noelle den 8. Kongreß der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) Mitte Juni 1999 in Wiesbaden. Der Vorstandsvorsitzende der Allianz AG führte damit direkt zum Motto der auch in diesem Jahr hochkarätig besetzten und mit über 800 Teilnehmern gut besuchten Veranstaltung: 'Menschen führen zum Erfolg'.
Der Schwerpunkt seines Vortrags lag auf der Globalisierung, die - wie er mehrfach betonte - 'Herausforderung und zugleich Chance' sei. Dabei seien für die Personalverantwortlichen Rekrutierung, Vergütung und Personalentwicklung besonders schwierige Themen. Sie müßten Bewerber wie Mitarbeiter hinsichtlich Mehrsprachigkeit, Auslandserfahrung, interkulturellem Verständnis sowie der Kenntnis ausländischer Märkte beurteilen. Die internationale Rekrutierung könne jedoch auch eine Chance sein, 'wenn sich die Einstellungspolitik eher an der Maxime
'Attract the best' statt an 'Promotion from within' orientiert'. Dabei forderte der Vorstandsvorsitzende Lösungen, um aus der kostentreibenden Gehaltsspirale im War for Talents herauszukommen: Wurden früher gefragte Bewerber für 60.000 bis 80.000 Mark Jahresgehalt eingestellt, würden jetzt 150.000 Mark gefordert. 'Ist der besser verdienende Manager wirklich der bessere Manager?' 'Ich glaube, nein', beantwortete Schulte-Noelle seine rhetorische Frage selbst.
Der multikulturelle Manager
Die Frage, welche Anforderungen Führungskräfte in multikulturellen Teams erfüllen müssen, beschäftigte Michael Müller in seinem Forumsbeitrag. Der Personalleiter von Daimler Chrysler Aerospace Airbus, Toulouse: 'Man muß die einzelnen Partner zum Erfolg verdammen'. Seiner Ansicht nach müsse den Menschen vor Start einer internationalen Zusammenarbeit der Weg zurück verbaut werden - die einzelnen Systeme müßten ohne einander handlungsunfähig sein, die Beruhigungstaktik 'Alles bleibt beim Alten' aufgegeben werden. 'Mitarbeiter vertragen mehr Ehrlichkeit als man glaubt', sprach sich der sympathische Personalleiter für die harte Tour aus. Das betreffe auch die Rekrutierung. Ein Ingenieur, der bei Aerospace arbeiten wolle, müsse mindestens zwei Fremdprachen sprechen. Habe er hier ein Defizit, läge es allein in seiner Verantwortung, dieses während der Probezeit auszugleichen.
Ohnehin ist das Thema sprachliche Vorbereitung nach Ansicht von Müller unterbewertet. Bevor Mitarbeiter in interkulturelle Trainings geschickt werden könnten, müßten sie die Fremdsprache sicher beherrschen und zudem ihre eigene Kultur kennen. Müllers Tip: 'Machen Sie die Behördengänge selbst. Behörden sind die Kulturbiotope unserer Länder.' Hinsichtlich der interkulturellen Vorbereitung sollte lieber 'wenig, aber für viele' getan werden. Auch der Arbeiter an der Maschine solle über einen gewissen Grundstock an interkulturellem Wissen verfügen. Letztlich würden jedoch die Führungskräfte, die in Deutschland erfolgreich seien, auch in multikulturellen Teams zurechtkommen. Schließlich helfe bei internationalen Teams die Einordnung Franzose oder Engländer auch nur begrenzt. Individuelles, auf den einzelnen Mitarbeiter bezogenes Führen sei gefragt.
Der gecoachte Manager
Die Frage nach dem besseren Manager beschäftigte auch Ulrike Wolff, Trainerin aus Berlin, Ralph-R. Küntscher, Leiter Human Resource Bereich EC Siemens AG, sowie Dr. Werner Witt, Leiter Führungskräfteentwicklung Schering AG. Die Frage 'Sind gecoachte Manager besser?' beantworteten sie mit 'Ja, besser als vorher', bzw. 'besser als nicht gecoachte'. Während die Individualbetreuung durch einen externen Berater früher Top-Managern vorbehalten war, ist die Zielgruppe inzwischen größer. Bei Schering kommen beispielsweise seit zwei Jahren auch AT-Mitarbeiter, z.B. Projektleiter, in den Genuß von Coaching. Auch Kaminkarrieristen, also Leute, die in sehr jungen Jahren viele Karriereschritte machen und damit ihrer natürlichen persönlichen Entwicklung vorauseilen, sind nach Ansicht der drei Referenten Kandidaten für Coaching. In einem weiteren Punkt waren sich die Experten ebenfalls einig: Coaching ist kein Instrument, um eine Fehlbesetzung auszugleichen. Wurde eine Stelle falsch besetzt, hilft keine noch so teure Individualbetreuung. Nur Ehrlichkeit.
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