DGFP-Kongress: Lob für die Personaler

Das Thema Krise stand natürlich auch auf dem Kongress der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) Anfang Juni 2009 in Wiesbaden im Mittelpunkt: Welchen Beitrag kann das HR-Ressort leisten, um die Malaise zu meistern? Gleichzeitig blickten die Referenten auch voraus in die Zeit nach der Krise. Dort warten die gleichen Herausforderungen wie vor dem Crash.

Journalistische Zuspitzungen sind eine wunderbare Sache. Bieten sie doch zum Beispiel die Möglichkeit, bereits dann auf Probleme aufmerksam zu machen, bevor diese wirklich akut werden. Nicht verwunderlich also, dass auch der manager-magazin-Redakteur, der zum Eröffnungsplenum des DGFP-Kongresses geladen war, von diesem Stilmittel Gebrauch machte. Das Verhalten der Personaler in der Krise brachte er auf die eingängige Formel 'Gefahr erkannt, Kopf in den Sand'. So schön diese Zuspitzung – zumindest aus journalistischer Warte – auch sein mag, so unpassend war sie. Jedenfalls dürften sich die wenigsten der insgesamt 650 Kongressbesucher von diesem vermeintlichen Weckruf angesprochen gefühlt haben. Denn, das zeigten die Vorträge im Verlaufe des Kongresses, passiv sind die Personaler seit Krisenbeginn nicht gewesen: Viele haben viel getan, viele halten sogar – um im Bild zu bleiben – den Kopf weit über dem Sand und blicken voraus in die Zeit nach der Krise.

Eine erste Bilanz der bisherigen Krisenmaßnahmen zog Dr. Sascha Armutat, Leiter Foschung und Themen bei der DGFP, im extra eingerichteten Kompaktforum Krise. Dabei stützte sich der Chefstatistiker der DGFP auf eine bisher noch nicht veröffentlichte Befragung von rund 130 Mitgliedsunternehmen der Gesellschaft.

Instrumente der flexiblen Personalpolitik sind Mittel der Stunde

Der Studie zufolge haben die meisten Firmen mit Abbau von Überstunden (61 Prozent), mit der Nutzung von Arbeitszeitkonten (60 Prozent ) und der Nichtverlängerung von Zeitarbeitsverträgen (57 Prozent) reagiert. 'Instrumente der flexiblen Personalpolitik sind das Mittel der Stunde', kommentierte Armutat. 'Im Gegensatz zur vergangenen Krise in den Jahren 2001/2002 wird bisher kaum entlassen.' Konkret bedeutet das: Gerade einmal 18 Prozent der Unternehmen haben aufgrund der Krise Beschäftigten gekündigt.

Dass die Zahlen aus dieser verhältnismäßig kleinen Stichprobe die Unternehmenswirklichkeit gut abbilden, bewies eine Presseverlautbarung der Bundesagentur für Arbeit eine Woche nach Kongressende: 'Die Krise wirkt sich überraschenderweise bisher kaum auf die Arbeitslosenzahlen aus', hieß es dort. Für Günther Fleig, der bis April dieses Jahres noch als Personalvorstand der Daimler AG aktiv war, und auf dem Kongress jetzt auch sein Abschiedsspiel als Vorstandsvorsitzender der DGFP gab, war dies weniger überraschend. 'Die Personalmanager haben aus der vergangenen Krise gelernt und gezielt Flexibilität aufgebaut', konstatierte er in einer Diskussionsrunde im Eröffnungsplenum. 'Zumindest die großen Firmen sind in der Lage, 25 Prozent des Personalbestands ohne Kündigungen schnell auf- und abzubauen.'

Dass sie dabei – anders als bei der Wirtschaftkrise vor sieben Jahren – bereits an die Zeit nach der Krise denken, zeigte sich daran, führte Armutat bei der Präsentation seiner Studie aus, dass die meisten Unternehmen weiterhin auf Absolventenmessen vertreten sind und viele auch weiterhin Imagekampagnen fahren. Die Personalkosten senken und gleichzeitig im War for Talents dabeibleiben ist laut dem Personalwissenschaftler denn auch die aktuell größte HR-Herausforderung. Die brachte er ebenfalls auf eine eingängige Formel: 'Die Gleichzeitigkeit des Ungleichzeitigen managen.'

Als Vertreter eines Unternehmens, das zur Meisterung dieses Spagats kreative Ideen entwickelt hat, hatte die DGFP Ralf Pander geladen. Im Krisenforum lieferte der HR-Manager von BASF Coatings in Münster Best Practice. 'Wir verleihen zum Beispiel Auszubildende erst einmal an befreundete Unternehmen, statt sie zu entlassen, wenn wir sie aktuell nicht übernehmen können', erklärte Pander. Eine andere Möglichkeit, zeitweise personelle Überkapazitäten zu kompensieren: das Re-Inscouring vorher outgesourcter Bereiche. Zum Beispiel: 'Wir lassen Weiterbildungen, die wir extern vergeben hatten, nun von erfahrenen Mitarbeitern machen.' Das sei zwar auf den ersten Blick teurer als durch Profis schulen zu lassen. Auf diese Weise würden aber neue Aufgaben für ältere Mitarbeiter geschaffen. 'Wir können nicht jahrelang darüber reden, dass wir alle länger arbeiten müssen und dann, sobald wir eine Krise haben und weniger zu tun ist, die Älteren in den Vorruhestand schicken.'

Ins gleiche Horn stieß Olaf Scholz, der als erster amitierender Arbeitsminister überhaupt auf einem DGFP-Kongress sprach. 'Entlassungen sind auf jeden Fall der schlechteste Weg', betonte er und warb für die inzwischen auf 24 Monate verlängerte Kurzarbeiterregelung. Diese beinhaltet auch, dass der Staat die Sozialversicherungsbeiträge bei Kurzarbeit voll übernimmt, wenn die Zeit für Qualifizierung genutzt wird.

Die Demografie nicht aus den Augen verlieren

'Nicht zuletzt aufgrund des demografischen Wandels wird Qualifizierung die entscheidende Weichenstellung für die Zukunft unserer Volkswirtschaft', intonierte der Arbeitsminister. 'Das ist so offensichtlich, dass es ein kollektives Versagen wäre, wenn wir diese Weiche nicht stellen.'

Den Personalern im Plenum sagte Scholz damit freilch nichts Neues. Dennoch schien der Appell zumindest insofern eine gewisse Berechtigung zu besitzen, als dass das Personalthema 'Demografie' und auch das damit eng verknüpfte Thema 'Work Life Balance' jüngst etwas aus dem Fokus der Personaler gerückt zu sein scheinen. 'Diese Themen werden in der Krise von einigen offenbar als eine Art Luxusthemen wahrgenommen', sagte Prof. Dr. Rainer Strack, Geschäftsführer der Boston Consulting Group, in seinem Plenumsvortrag. Er bezog sich dabei auf eine aktuelle Umfrage aus seinem Haus unter mehr als 3.300 europäischen Personalmanagern und Führungkräften. 'Offenbar schielen manche Personalabteilungen diesbezüglich immer noch zu kurz in die Zukunft', resümierte Strack.

Die DGFP jedenfalls blickte bei der Konzeption des Kongresses ein ganzes Stück voraus: Auf der Kongressagenda stand nämlich nicht nur das Thema Krisenbewältigung, sondern auch die Frage, welchen Beitrag das Personalmanagement leisten kann, um künftige Krisen zu verhindern. 'Wir sollten uns fragen', sagte der Geschäftsfürher der DGFP, Professor Gerold Frick im Eröffnungsplenum, 'ob nicht zum Beispiel Korrekturen bei Vergütungs- und Anreizsystemen notwendig sind.' Das Gros der Kongressbesucher zeigte sich davon zumindest überzeugt. Bei der mittlerweile schon traditionellen Ted-Befragung der Besucher drückten drei Viertel bei der Frage 'Haben falsche Vergütungen zur Entwicklung der Krise beigetragen?' den Ja-Knopf.

Aber nicht nur die Systeme müssen betrachtet werden, betonte Stefan Lauer auf der Pressekonferenz des Kongresses. Der Arbeitsdirektor der Deutschen Lufthansa AG sprach dort erstmals als Vorstandsvorsitzender der DGFP, wenige Stunden vorher hatte er auf der Mitgliederversammlung den Führungsstab von Günther Fleig übernommen. 'Krisen werden durch menschliche Handlungen verursacht', sagte er, 'und Handlungen werden von Werten bestimmt.' Ergo, so Lauers überzeugende Logik: 'Wir können die Krise nicht ohne einen Blick auf Werte diskutieren.'

Werte müssen integrieren und die Möglichkeit zur Unterscheidung lassen

Ein Teil dieser Wertediskussion fand im Forum 3 statt. In einer Podiumsrunde gingen Personaler und Wissenschaftler der Frage nach, wie durch Werte im Unternehmen ein Rahmen vorgegeben werden kann, der verantwortungsvolles Handeln der Führungskräfte und Mitarbeiter erzeugt. Als doppeltes Fazit hielt Disskussionsteilnehmer Prof. Dr. Ulrich Hemel, Vorstandsvorsitzender des Foschungsinstituts für Philosophie in Hannover, fest: 'Erstens dürfen Unternehmen nicht einfach in den Wertehimmel hineingreifen und sich etwas aussuchen. Werte müssen aus dem Unternehmen heraus generiert werden, sonst bleiben sie wirkungslos.' Und zweitens: 'Werte dürfen nicht nur integrieren, sondern sie müssen auch die Möglichkeit zur Unterscheidung lassen. Denn der Mensch ist genauso auf Wettbewerb wie auf Kooperation ausgelegt.' Personalmanger müssen also lernen, Gegensätze nicht nur zuzulassen, sondern sogar zu fördern, und zudem das Ungleichzeitige gleichzeitig zu managen. Keine leichte Agenda.