Wie können Unternehmen ihre Performance steigern? Dies war das Hauptthema auf dem Kongress 'Performance Improvement und Intelligente Qualifizierung''. Wenn auch noch vielfach Unsicherheit in der Diskussion auszumachen war, in einem war man sich einig: Training ist nicht mehr das erste Mittel der Wahl.
Warum rückt ein Kongressveranstalter vom leicht zu merkenden Veranstaltungstitel 'Trainingskongress' ab und legt sich einen so komplizierten Namen wie 'Performance Improvement und Intelligente Qualifizierung' zu? Nach einem Besuch der besagten Veranstaltung wird der Schritt, den die Synergie VertriebsDienstleistungs GmbH, Bonn, und die Computerwoche gegangen sind, zumindest nachvollziehbarer: Anders als in den Jahren zuvor stand bei dem Bonner Kongress vom 11. bis 12. November 2004 das Thema Training nämlich nicht mehr im Vordergrund. Diskutiert wurde vielmehr, wie Unternehmen ihre Leistung, sprich: ihre Performance, steigern können. Das Training der Mitarbeiter ist dabei nur eines von zahlreichen Mitteln.
Performance Improvement läuft Tool-gestützt ab
Deutlich wurde dies u.a. durch die Ausführungen von Hans-Peter Hummel von der Ergo Versicherungs AG. Zur Messung von Führungsqualität hat Ergo ein Instrument entwickelt, das an den Unternehmenszielen ausgerichtet ist und dessen Ergebnisse entsprechend in die Entwicklungsplanung des Unternehmens einfließen. Die Folge: 'Seitdem das Tool im Einsatz ist, schicken wir unsere Führungskräfte viel weniger zu Schulungen. Denn der Handlungsbedarf zur Optimierung der Führungsqualität liegt viel öfter in organisatorischen und strukturellen Bereichen', schilderte Hummel.
Die Erfahrung der Ergo Versicherungs AG dürfte die Meinung von Klaus D. Wittkuhn, Geschäftsführer von Performance Design International, einmal mehr bestärken. Dieser ist nämlich der Ansicht, dass sich Trainer und HR’ler künftig nicht mehr durch Trainingsmaßnahmen profilieren, sondern durch einen professionellen Werkzeugkasten. Tools wie Organisationskarten helfen laut Wittkuhn z.B. dabei, die wesentlichen Informationen über ein Unternehmen zu filtern, um dessen Business-Ziele zu verstehen. Letztlich seien auf diese Weise die notwendigen Verbesserungshebel zu finden. Darüber hinaus würde die Arbeit mit derartigen Tools HR’lern und Beratern die Chance geben, mit den Linienmanagern ins Gespräch zu kommen.
HR’ler und Linienmanager müssen zusammenarbeiten
Das Plädoyer von Rolf Praml, Leiter der Telekom Business Academy, ging in eine ähnliche Richtung wie die Botschaft von Wittkuhn: 'HR’ler müssen sich als Architekten des Lernens begreifen, nicht als Bauarbeiter', veranschaulichte er. So seien die Personaler beispielsweise künftig gefordert, so genannte Wissens-Nuggets des Unternehmens zu finden, was wiederum eine Zusammenarbeit in Form eines systematischen
Erfahrungsaustauschs mit dem Linienmanagement erfordere. 'Für das Rollout von UMTS würde es der Telekom enorm weiterhelfen, wenn das Wissen über das Vorgehen beim Rollout von ISDN von den Managern dokumentiert worden wäre', nannte Praml ein Beispiel.
Langfristigkeit ist also angesagt. Dennoch, so betont Jörg Staff, Direktor Personalentwicklung bei der Deutschen Post AG, sind aber gerade kurzfristige Erfolge heutzutage maßgebliche Performance-Driver. Soll heißen: In der heutigen Zeit, in der (Veränderungs-)Geschwindigkeit eine der Hauptherausforderungen für Unternehmen darstellt, müssen PE’ler einerseits schneller reagieren und kurzfristiger denken, ohne andererseits die langfristigen Ziele aus den Augen zu verlieren. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, so Praml, brauchen die Firmen Mitarbeiter, die flexibel einsetzbar und veränderungsbereit sind: 'Wir brauchen Generalisten, die in der Lage sind, spezialisiert zu arbeiten', betonte er.
Spitzenleistungen werden durch ganz normale Mitarbeiter erbracht
Dass es weniger darauf ankommt, wer im Unternehmen arbeitet, als vielmehr, wie die Mitarbeiter (miteinander) arbeiten, darauf machte indes Andreas Resch, Geschäftsführer der Bayer Business Services GmbH, bei seiner Eröffnungsrede für den Kongress aufmerksam. 'Unternehmen, die Spitzenleistungen erbringen, haben in der Regel nicht lauter 'Einsteine' im Hause sitzen', stellte er klar. Die Erfahrung zeige vielmehr, dass von ganz normalen Mitarbeitern ausgegangen werden muss. 'Spitzenleistungen werden erbracht, indem durchschnittliche Mitarbeiter auf ungewöhnliche Art zusammenarbeiten', so der Standpunkt von Resch. Wie die Zusammenarbeit konkrekt aussehen soll, darauf ging Resch leider nicht ein.
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