'Im Kern steht der Purpose'

Die Wirtschaft ist volatil, komplex und disruptiv. Für Führungskräfte tun sich damit neue Konfliktfelder auf, – die jedoch in der Managementausbildung kaum berücksichtigt werden. Die HHL Leipzig Graduate School of Management will das mit ihrem neuen 'Leipziger Führungsmodell' ändern. Im Zentrum: das Bewusstsein über den tieferen Sinn und Zweck des eigenen Tuns.

Warum hat die HHL ein neues Führungsmodell aufgesetzt?

Andreas Pinkwart: Wir haben mit dem Projekt 'Führung neu denken' schon vor einigen Jahren begonnen, auf Wunsch der Studenten, aber auch in Folge der Finanzkrise und als Reaktion auf die wachsenden Herausforderungen der globalen und digitalen Welt. Uns wurde zunehmend bewusst, dass es in der BWL-Theorie und -Lehre eine Lücke gibt, bedingt nicht zuletzt durch die starke Vereinzelung unserer Disziplinen. Die heutige Forschungsarbeit ist sehr detailorientiert und muss in die Tiefe gehen. Deshalb hat sie sich zunehmend ausdifferenziert. Die Folge ist, dass Management, Leadership, Wirtschaftsethik und Entrepreneurship an den meisten Fakultäten bisher getrennt behandelt werden, so als gäbe es kaum Überlappungen zwischen ihnen. Das aber spiegelt die Realität nicht wider.

Wie sieht denn die Realität aus?

Nehmen wir das Beispiel Innovationsmanagement und Entrepreneurship: Beides wird traditionell getrennt betrachtet, aber es überlappt sich immer stärker. Heute fragen sich auch etablierte Unternehmen, ob sie wieder mehr wie Startups werden müssen. Daher wird es höchste Zeit, dass sich das Feld Entrepreneurship öffnet – hin zu Management und Leadership. Denn es geht ja nicht nur um neue Geschäftsmodelle. Die Ideen müssen auch umgesetzt, Menschen wollen dafür gewonnen werden. Kurzum: Führung ist komplex, deshalb brauchen wir einen ganzheitlichen Blick auf die Dinge.

Inwiefern liefert das neue Führungsmodell diesen Blick?

Im Kern des Modells steht der Purpose. Im Deutschen treffen es die Wörter Sinn und Zweck am ehesten. Aus unserer Sicht muss jede Führungskraft, jedes Unternehmen die grundlegende Frage klären: Wozu machen wir das eigentlich? Im Alltag geht das oft unter. Die Frage muss daher viel häufiger gestellt werden. Übrigens auch, um sich selbst Orientierung geben zu können. Der Purpose ist vor allem in Zeiten der digitalen Geschäftsmodelle und Disruptionen relevant.

Wieso? Was hat der Purpose mit der Digitalisierung zu tun?

Viele Unternehmen verlieren sich derzeit in Einzelaktivitäten. Würden sie sich die Frage nach dem Purpose klarer beantworten, dann würde es ihnen leichter fallen, sich auf das Neue einzustellen und dann wäre auch klar, welche Veränderung jeweils wirklich nötig ist – was den Frust über die vielen Strategiewechsel, den die Mitarbeiter oft empfinden, minimieren könnte. Und auch den Vertrauensverlust in die Führung. Richtet man seine Organisation am Purpose aus, kann man sie besser durch die instabilen Zeiten führen. Wichtig ist aber auch, dass der Purpose der Organisation als solcher, den Mitarbeitern und der Gesellschaft dient. Nur so können Führungskräfte ihre Licence to Operate dauerhaft sichern. Daher spielt das Thema Verantwortung in unserem Modell als Dimension guter Führung ebenfalls eine große Rolle. Und auf der anderen Seite der Unternehmergeist, der für innovative Führung steht.

Wieso behandeln Sie Verantwortung und innovative Führung als Gegensatz?

Nicht als Gegensatz, aber als Spannungsfeld. Viele Führungsmodelle gehen von einer Schönwetter-Welt aus. Hält man sich an alles, was sie vorgeben, wird angeblich alles prima. Damit rechnen wir nicht. Wir gehen zwingend davon aus, dass es Spannungen geben wird. Und, dass es Aufgabe der Führungskraft ist, die Konflikte produktiv aufzulösen, statt sie wegzudrücken.

Haben Sie ein Beispiel?

Wollen Unternehmen innovativ sein, dann müssen sie Risiken eingehen, sie müssen Neues wagen. Aber sie sollen das natürlich so tun, dass es verantwortlich geschieht. Die Frage dabei ist nicht nur 'Ist es legal?', denn viele Dinge sind ja noch gar nicht gesetzlich geregelt. Die Frage ist: Ist es legitim? Oder auch: Kann man es so machen, dass es legitimer wird? Ein aktuelles Beispiel ist das autonom fahrende Auto. Nach welchen ethischen Regeln soll so ein Algorithmus gesteuert werden? Löst ein Zufallsgenerator das Problem, wenn das Auto droht, entweder ein Kind zu überfahren oder möglicherweise den Fahrer zu töten? Oder programmiert man das Auto so, dass es tatsächlich eine Wahlhandlung vollzieht? Das sind ethische Themen, die derzeit heiß diskutiert werden. Es gibt auch Automobilhersteller, die das seit Langem tun. Etwa die Firma Daimler AG, die in diesen Diskurs auch Philosophen einbezieht.

Aber solche Themen kann doch kein Unternehmen allein entscheiden.

Tatsächlich gibt es Firmen, die unternehmerisch hoch innovativ sind, sich aber eben keine Gedanken über die Folgen machen, sondern einfach ausprobieren. Motto: Ist die Neuerung da, soll sich die Gesellschaft Gedanken darüber machen. Letztlich laufen diese Unternehmen dann aber Gefahr, dass sich die Gesellschaft tatsächlich Gedanken macht. Und zwar solche, die dem Unternehmen nicht gefallen. Wenn die Gesellschaft sagt, das geht zu weit, das müssen wir jetzt verbieten, dann hat das Unternehmen ein Problem. Es gilt also, proaktiv zu sein, die Verantwortung auch gegenüber der Gesellschaft früh mitzudenken, Ethik und Innovation nicht getrennt voneinander zu sehen. Vor diesem Hintergrund kann entschieden werden, was der richtige Weg ist und wie dieser Weg beschritten werden soll, also, was effektiv und effizient ist.

Unter dem globalen Wettbewerbsdruck fällt das Denken in breiten Verantwortlichkeiten vielen Führungskräften schwer ...

Natürlich. Die Problematik hat einmal der Textilhändler Michael Otto angesprochen. Er sagte: 'Viele Menschen wertschätzen zwar, dass wir nachhaltiger wirtschaften als andere, aber sie sind trotzdem nicht bereit, dafür mehr zu bezahlen.' Das ist ein Spannungsfeld, dem sich eine Führungskraft heute stellen und dabei auch kreativ sein muss: Wie schaffen wir es, günstige Waren herzustellen und dabei Menschenrechte zu sichern? Otto hatte da eine Idee: Es geht darum, neue Synergien zu heben. Damit kommen wir wieder zum Pupose: Wenn Mitarbeiter in einem Unternehmen überzeugt sind, für gute Werte zu arbeiten, dann sind sie höchstwahrschenlich auch produktiver. Das heißt: Das Unternehmen schafft es vielleicht nicht, seine Ware teurer zu verkaufen als der Wettbewerb, aber die Mannschaft ist effektiver. Wir müssen weg von den ganz simplen Gewinnoptimierungsmodellen, weil die Dinge viel komplexer sind. Das versuchen wir mit dem Führungsmodell zugänglich zu machen.

Inwiefern hat das Modell bereits heute Einfluss auf die Lehre?

Es ist Grundlage eines neuen Masters of Science in Management, der 2017 an den Start gehen soll. Parallel dazu soll das neue Führungsmodell aber auch im Bereich der Executive Programme künftig als Richtschnur dienen, um auch aktiven Führungskräften einen Kompass an die Hand zu geben. Wir haben die Vision, die „Leipziger Schule für nachhaltige Führung“ zu werden. Für uns ist die Publikation des neuen Führungsmodells insofern auch kein Schlusspunkt. Vielmehr wollen wir das Modell auch in Zukunft mit Vertretern aus Theorie und Praxis weiterentwickeln.

4 Dimensionen guter Führung: Das Leipziger Führungsmodell

• Purpose
• Unternehmergeist
• Verantwortung
• Effektivität

Quelle: HHL Leipzig Graduate School of Management; Grafik bearbeitet von www.managerseminare.de