Eine sich ständig ändernde Umwelt, Internationalität und laterale Projektstrukturen – all das führt dazu, dass Managementhandeln dynamischer und anspruchsvoller geworden ist. Das Problem: In hochkomplexen Strukturen mit teilweise verdeckten Wirkzusammenhängen ist es schwer, Entscheidungen zu treffen. Wo soll ich als Führungskraft ansetzen? Wo hat das Problem seine Wurzel? Welche Bereiche sind von einer Entscheidung betroffen? Was muss ich mit bedenken?
Um dieser Unsicherheit zu begegnen, wurde die Management-Map entwickelt. Sie ist ein komplexitätsreduzierendes Instrument, das Führungskräften bei der Analyse ihrer Herausforderungen hilft und ihnen ihre Handlungsfähigkeit zurückgibt. Mithilfe der Landkarte fällt es leichter, Probleme zu lokalisieren, Handlungsfelder zu definieren und aktiv zu werden. Folgerichtig steht im Zentrum der Landkarte die Selbststeuerung, denn hier unterstützt das Instrument die Standortbestimmung (Wo befinde ich mich gerade? Wo setze ich Schwerpunkte? Wie verknüpfe ich strategische und operative Herausforderungen?) Als wesentliche Handlungsfelder einer Führungskraft werden die drei Bereiche Führung, Unternehmertum und Management definiert. Diese Felder stehen miteinander in Verbindung und sollten sich für erfolgreiches Handeln in Balance befinden.
Ein Beispiel für den Einsatz der Management-Map: Eine Führungskraft ist unzufrieden mit dem Team, das wenig engagiert zu Werke geht und sich in internen Konflikten aufreibt. Ein Blick auf die Karte zeigt die drei Hebel, um die Spannungen beizulegen.
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