Unternehmenskultur-Analyse-Tools: Unterschiede transparent machen

Zwei neue Analyse-Instrumente sollen helfen, Diskrepanzen in puncto Unternehmenskultur aufzudecken: Das eine ist dazu da, kulturelle Gaps zwischen verschiedenen fusionierenden Firmen aufzuspüren. Das andere soll aufzeigen, wo es innerhalb eines Unternehmens kulturelle Brüche gibt.

Die von Sabine Schlaeger an der Ruhr-Universität Bochum entwickelte Fusions-Potenzial-Analyse besteht aus drei verschiedenen Fragebögen. Ein Persönlichkeitsfragebogen dient dazu, zu ermitteln, wie kooperationsfähig die Führungskräfte beider Unternehmen sind. Hier haben die Manager auf einer Skala von völlig unzutreffend bis voll zutreffend Aussagen einzuordnen wie 'Ich arbeite lieber allein als in Gruppen' oder 'Ich bin sehr ehrgeizig'. Das Profil, das sich daraus ergibt, zeigt an, wie stark etwa ihre Sozialkompetenz und Teamfähigkeit ausgeprägt sind. Ein weiterer Fragebogen wird an die Mitarbeiter verteilt. In ihm dreht sich alles um die Zusammenarbeit im Unternehmen, um Unternehmensvisionen und -mythen sowie das Erscheinungsbild der Firma - etwa: Werden Mitarbeiter gemobbt, funktioniert die Kommunikation? Schließlich gibt es noch eine Checkliste für den Personalexperten mit Fragen zur Arbeitsorganisation, zu Kommunikationsinstrumenten und Weiterbildungsmöglichkeiten. Infos zu dem Tool erhalten Interessenten, etwa Berater und firmeninterne Psychologen, unter Tel.: 0234-32-27725.

Das an der RWTH Aachen von Gundula Jänicke, Mitarbeiterin der Unternehmensberatung strategie m in Aumühle, entwickelte Analyse-Instrument zur Aufdeckung kultureller Abweichungen zwischen Angehörigen eines Unternehmens basiert ebenfalls auf Fragebögen. Es gilt, vorgegebene Antwortpaare auf einer vierstufigen Skala von sehr zutreffend bis gar nicht zutreffend einzuordnen. Je zehn Fragen aus sechs Kategorien - u.a. Führungsverhalten und Zusammenarbeit - müssen so beantwortet werden. In der grafischen Umsetzung der Daten zeigt sich dann, wo sich die Sichtweisen überschneiden und wo sie auseinander driften. So kommt es beispielsweise vor, dass die Führungskräfte eines Unternehmens ihre Mitarbeiterorientierung besonderes hervorheben, während die Belegschaft den Eindruck hat, kaum in Entscheidungsprozesse einbezogen zu sein. Das heißt: Die von der Unternehmensleitung propagierte Kultur stimmt mit der tatsächlich gelebten nicht überein, was sich u.a. schlecht auf die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen auswirkt. Auch Veränderungsprozesse können empfindlich gestört, die Umsetzung neuer Leitlinien oder Strategien erschwert werden, wenn sich Angehörige einer Firma über relevante Werte uneins sind. Dass dies gar nicht selten der Fall ist, hat Jänicke im Rahmen einer Studie mit 22 IT-Unternehmen festgestellt: Demnach haben in 80 Prozent der Fälle Manager und Mitarbeiter eine unterschiedliche Sicht der Unternehmenskultur.