Intelligente Verzahnung

Das Problem mit Management-Trends ist, dass alle mitmachen müssen, viele aber gar nicht wissen, wie. Manchen gefällt das Neue auch nicht, anderen hilft es nicht weiter. Mit den Trends ist es dann schnell wieder vorbei, wenn die Umwelt feindlich oder indifferent reagiert, zumal wenn die, die den Hype losgetreten haben, den Kontext nicht herstellen können, wie Neu und Alt zusammenpassen.

Agilität ist so ein Thema, das oft von einigen wenigen Begeisterten eingeführt wird, womit alle anderen dann irgendwie umgehen müssen. Argumente dafür gibt es zwar: Ein agiles Mindset, agile Werte und agile Methoden ergeben zusammen ein ziemlich gutes Rüstzeug fürs Arbeiten unter heutigen Bedingungen. Aber dass ein Unternehmen ganz oder teilweise auf den agilen Trend aufspringt, heißt weder, dass es für alle Beteiligten einen Mehrwert bringt, noch dass alle wissen, was sie da tun.

Richtig schwierig wird es, wenn das erste zarte Agiltitätspflänzchen aus dem Team oder der Abteilung, in der es gewachsen ist, auf die Umwelt drumherum trifft, also auf Bereiche, in denen nach anderen Verfahren gearbeitet wird. Diese Umwelt ist ungefähr so wirtlich wie die Wüste um eine Oase: viel Platz für Wachstum, aber kein fruchtbarer Boden. Ein typischer Fall sieht so aus: Eine für ein Projekt ausgegliederte Einheit setzt testweise auf iteratives Arbeiten und Selbstorganisation. Intern funktioniert das in der Regel gut, aber andere Abteilungen können mit den unfertigen Zwischenprodukten dieser Einheit nichts anfangen. Sie selbst wiederum stoßen bei Abstimmungen mit dem agilen Team an Grenzen, weil es in viel kürzeren Zyklen arbeitet und dabei die Richtung ändert. Kurz: Agilität und ihre Umwelt kooperieren nicht gut – mit der Konsequenz, dass Agilität in ihrem eng begrenzten Biotop bleibt oder ganz eingeht.

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