In vielen Unternehmen jagt ein Veränderungsprozess den nächsten. Oft bleiben diese Prozesse allerdings lückenhaft, die Veränderungen werden nur teilweise vollzogen oder sind nicht von Dauer. Um die so entstandenen Baustellen zu beseitigen, werden neue Veränderungen initiiert – die wiederum noch mehr Baustellen schaffen. Bildlich ausgedrückt: An allen Ecken im Unternehmen wird gehämmert und gesägt, aber nie wird etwas fertig.
Das liegt vor allem daran, dass sich die Veränderungsarbeit zumeist auf – um im Bild zu bleiben – die äußere Fassade konzentriert: die Situation. Es gibt die Situation vor der Veränderung, den Ist-Zustand, die in eine neue Situation, den Soll- oder Ziel-Zustand, umgewandelt wird. Was dagegen oft kaum beachtet wird, ist das psychologische Geschehen der Veränderungsbeteiligten, das die Innenansicht dieser Situationsänderung darstellt. Diese wird als Übergang bezeichnet.
Den Übergang der Beteiligten kompetent zu gestalten, ist eine Entwicklungsaufgabe, die den Führungskräften zukommt. Sie sind im Veränderungsprozess mithin nicht nur als Koordinator und Prozesssteuerer gefragt, sondern auch als mentaler Wegbegleiter ihrer Mitarbeiter. Im Idealfall schlüpfen sie im Veränderungsprozess in die Rolle eines Übergangscoachs, der die innere Entwicklung der Mitarbeiter unterstützt und teilweise auch erst anstößt.
Was diese Rolle so anspruchsvoll macht, ist, dass der Übergang sich bei jedem Menschen in eigener Geschwindigkeit vollzieht. Daher besteht die erste und wichtigste Aufgabe der Führungskraft als Übergangscoach darin, sich immer wieder zu vergewissern, wer sich wo aktuell im Prozess befindet. Dabei hilft das Modell des amerikanischen Übergangsforschers William Bridges.
Extras:- Das Modell von William Bridges
- Literaturtipp: Martina Nohls Buch 'Ãœbergangscoaching' Bestell-Link
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