Patrick Meier (Name fingiert) hat es immer gut verstanden, seine Mitarbeiter zu motivieren – bis zu dem Zeitpunkt, als er die Botschaft erhielt, dass in seiner Abteilung 20 Mitarbeiter entlassen werden müssen. Meier hat die Betroffenen zu bestimmen, und er weiß nicht, wie er mit der Situation umgehen soll. Er kennt jeden einzelnen seiner 50 Mitarbeiter. Er weiß, wer gerade Nachwuchs bekommen hat, wer ein Haus abbezahlt und wer endlich einen Job gefunden hat, der ihm Spaß macht. Und er weiß auch, dass – obwohl die Auftragslage schlecht ist – die Arbeit mit nur 30 Mitarbeitern kaum zu bewältigen ist. Er grübelt, hadert und ist bei der Arbeit schlecht gelaunt.
So beginnen seine Mitarbeiter zu ahnen, dass in der Krise Sparmaßnahmen und Kündigungen nun auch für sie anstehen – und dass Meier das Ruder aus der Hand gleitet. Auf unzählige Fragen erhalten sie keine Antwort: Wie schlimm ist es tatsächlich? Wer ist schuld an der Misere? Wen trifft es? Behält mein Kollege den Job, während ich gehen muss? Lohnt es sich überhaupt noch, Einsatz zu zeigen? Und warum redet Meier nicht endlich Tacheles? Wenn der Abteilungsleiter, der Personaler, der Geschäftsführer schweigen, sobald es um Stellenabbau geht, stiften sie ungewollt Brände in den Köpfen ihrer Mitarbeiter. Die Folgen reichen weit: Die Mitarbeiter stellen Vermutungen an, die sich zu Gerüchten und zu vermeintlichen Wahrheiten entwickeln, aus denen wiederum neue Gerüchte hervorgehen. Die vielen Gespräche unter den Mitarbeitern und die wachsende Verunsicherung bremsen letztlich die Produktivität. Dabei ist gerade in Krisenzeiten ein funktionierender Workflow wichtig, um die Talfahrt nicht zusätzlich zu beschleunigen.
Extras:- Regeln für das erfolgreiche Kündigungsgespräch
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