'Nicht schon wieder' - mit diesem Stoßseufzer quittieren Mitarbeiter oft die Ankündigung, dass im Unternehmen ein Veränderungsvorhaben ansteht. Und nicht nur das. Geplante Change-Vorhaben werden teilweise sogar ins Lächerliche gezogen oder mit Verachtung kommentiert. Auch im Verhalten der Mitarbeiter zeigt sich die Ablehnung: Oft nehmen sich frustrierte Angestellte ob des Change-Vorhabens bewusst zurück und verrichten nur noch Dienst nach Vorschrift. Wie das Phänomen des Change-Zynismus verhindert werden kann, hat Christina Martens in einer am Psychologischen Institut der Johannes Gutenberg Universität Mainz verfassten Diplomarbeit untersucht. Martens befragte 210 Angestellte im Alter zwischen 19 und 64 Jahren zu ihrer Einstellung gegenüber Veränderungsvorhaben.
Die Studie zeigt: Es ist keineswegs so, dass schlicht eine (zu) große Zahl von Veränderungsprojekten den Unmut der Mitarbeiter weckt. Viel schwerer wiegt es, wenn ehemalige Veränderungsvorhaben von den Mitarbeitern als gescheitert oder misslungen betrachtet werden. Am stärksten zum Aufkommen von Change-Zynismus tragen der Befragung zufolge als misslungen erlebte Fusionen, Budgetkürzungen und personelle Wechsel in der Unternehmensführung bei. Auch ein neuer, aus welchen Gründen auch immer, nicht akzeptierter direkter Vorgesetzter, als gescheitert empfundene Umstrukturierungen und Produktinnovationen gehören zu den Faktoren, die Change-Zynismus begünstigen. Ereignisse wie Umzug, Kollegenwechsel, Einführung neuer Vorschriften, neues Be- und Entlohnungssystem und Einsatz neuer Techniken ergaben dagegen keine nennenswerten Effekte - selbst wenn die Mitarbeiter mit den Ergebnissen unzufrieden waren.
Martens weist in ihrer Studie darauf hin, dass ein wichtiger Dreh- und Angelpunkt für die Entstehung von Change-Zynismus jedoch nicht allein die Beurteilung abgeschlossener Veränderungsprojekte ist. Die Einstellung gegenüber kommenden Change-Vorhaben bzw. der Schluss 'damals ist es schief gegangen, dann wird es jetzt nicht besser laufen', hängt vielmehr auch davon ab, ob die Angestellten Vertrauen ins Top-Management haben und ob sie sich gerecht behandelt fühlen. Haben Mitarbeiter das Gefühl, dass ihre Entlohnung ihrer Arbeitsleistung entspricht und dass sie fair und wertschätzend behandelt werden, dann haben sie mehr Vertrauen ins Top-Management und neigen weniger dazu, dem Veränderungsverantwortlichen von vornherein einen Mangel an Kompetenz oder Engagement zuzuschreiben. Denn es sind solche personalen Zuschreibungen, durch die sich Mitarbeiter das Misslingen eines Change-Projektes erklären.
Wichtig für die Führung ist es daher, möglichst transparent und ehrlich zu kommunizieren, die Notwendigkeit von Veränderungsvorhaben offen und schlüssig darzulegen, aber auch, Unterstützung anzubieten - etwa in Form von Trainings für die Mitarbeiter, so Martens. Eine Zusammenfassung der Studie ist zu beziehen über E-Mail.
Nach oben