Der Münchner Autobauer BMW zeigt, wie es geht: Nicht nur, dass der Absatz bei den Bayern brummt, während der Motor bei den großen Konkurrenten stottert, auch in der Personalarbeit hat BMW einiges zu bieten. Erst jüngst sorgte die Recruiting-Kampangne des Leipziger BMW Werkes, in der gezielt ältere Mitarbeiter angeworben wurden, für Furore.
Und bei High Potentials genießen die Bayern obendrein den Ruf eines ausgezeichneten Brötchengebers. Im Hewitt-Ranking der attraktivsten europäischen Arbeitgeber für Führungskräfte belegt der Automobilhersteller nämlich als bestes deutsches Unternehmen Platz vier. Drei weitere deutsche Unternehmen haben es in die Top Ten geschafft. Neben den renommierten Konzernen Lufthansa und Degussa ist auch ein Überraschungskandidat dabei: das Familienunternehmen Voith.
Die Managementberatung Hewitt Associates, Wiesbaden, befragte Führungskräfte und Talente aus fast 500 Unternehmen, darunter aus 101 europäischen Konzernen. Die Ergebnisse sind eindeutig: Für Jungmanager sind Unternehmen attraktiv, die ihnen zum einen umfassende Entwicklungsmaßnahmen und zum anderen gute Aufstiegschancen bieten.
Im zweiten Teil der Untersuchung, in der die Hewitt-Berater die Konzerne auf die Kriterien PE- und Karriereangebote hin abklopften, kam heraus, dass alle Unternehmen im Top-Ten-Ranking externe Coaching-Angebote für ihren Führungskräftenachwuchs nutzen. Acht der ersten zehn Konzerne praktizieren zudem Job-Rotation - also die Fortbildung in Form von wechselnden beruflichen Einsätzen - und bieten ihren Mitarbeitern sowohl umfassende externe als auch interne Entwicklungsangebote.
BMW Group: Jeder Vorgesetzte ist auch Personalentwickler
Der deutsche Bestplatzierte, BMW, setzt vor allem auf interne Qualifizierung und zwar auf 'Training-on-the-job'. 'In der Praxis ist der Vorgesetzte primärer Personalentwickler seiner Mitarbeiter', erklärt Thomas Zauber, der die Führungskräftequalifizierungsprogramme der BMW Group verantwortet, im Gespräch mit managerSeminare. Aber auch in die Entwicklungsprogramme für die Talente, in denen sowohl Führungsfähigkeiten als auch strategische Kompetenzen der High Potentials geschult werden, sind die direkten Vorgesetzten eingebunden: Sie erläutern den Teilnehmern z.B. die Ziele der Programme und geben regelmäßig Feedback.
Die Entwicklungsmaßnahmen in der BMW Group zeigen Wirkung. 'Wir rekrutieren die meisten Führungskräfte aus den eigenen Reihen', berichtet Zauber. Auch die Top-Managementpositionen werden bei BMW in der Regel intern besetzt. Geschöpft wird hier aus einem Pool von Kandidaten, bei denen überdurchschnittliches Potenzial erkannt wurde. 'Besonders leistungsfähige Talente fördern wir in einem separaten Workshop', so Zauber. 'Ihre Leistungen werden nach dem Mehraugenprinzip auch durch Vertreter der obersten Führungsebenen bewertet.'
Bei Voith in Heidenheim werden die Spitzenpositionen ebenfalls in erster Linie mit Talenten aus den eigenen Reihen besetzt. Garant dafür ist ein ausgefeiltes Nachfolgemanagement. Die Talente werden in immer wieder neuen Bereichen vor neue Herausforderungen gestellt, wobei sie stets Führungsverantwortung für bis zu 200 Mitarbeiter tragen. Auf diese Weise entwickeln sie die Kompetenz, um in das Top-Management nachrücken zu können.
Degussa in Düsseldorf wiederum setzt in puncto Nachfolgemanagement auf Kompetenzprofile. Wie gut die Nachwuchsführungskräfte die insgesamt elf zentralen Kompetenzen - etwa unternehmerisches Handeln oder interkulturelles Verständnis - beherrschen, beurteilen die Vorgesetzten in Jahresgesprächen. 'Solche Feedback-Gespräche zeigen den Talenten, dass sie als Potenzialträger angesehen und von ihnen Leistungen erwartet werden', erläutert Piotr Bednarczuk, Deutschland-Chef von Hewitt.
High Potentials wollen von den Besten lernen
Die Studie zeigt, dass den Talenten vor allem Feedback durch das Top-Management wichtig ist. Unternehmen, in denen dem Nachwuchs die Möglichkeit gegeben wird, von den Besten zu lernen, genießen bei den High Potentials oft ein gutes Ansehen. In dieser Hinsicht beim Nachwuchs punkten kann z.B. die Deutsche Lufthansa. Bei ihr stehen die Türen auch in den obersten Chefetagen den Nachwuchsführungskräften stets offen. Konzern-Chef Wolfgang Mayrhuber nimmt sogar selbst häufig in Kursen für Talente aus den verschiedenen Unternehmensbereichen auf der Seminarbank Platz.
Die Interaktion des Top-Managements mit den Nachwuchskräften kommt bei Letzteren nicht nur gut an, sondern hat auch zählbare Vorteile. Hewitt-Chef Bednarczuk: 'Beteiligt sich das Top-Management an der Entwicklung der Talente, sind die Unternehmen wirtschaftlich erfolgreicher.' Das zeigt nicht zuletzt das Beispiel BMW...
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