In den Direktionen, Bereichen, Profitcentern oder Abteilungen der Unternehmen fallen täglich unzählige Probleme an und ebensoviele Aufgaben, die zu ihrer Lösung beitragen sollen. Bei genauerer Betrachtung wird deutlich, daß vielfach nicht einmal die Ausformulierung eines Ziels vorhanden, geschweige denn dokumentiert ist. Hiervon einmal abgesehen, handelt es sich dann oft um ein Problem, das aufgrund seiner Eigenschaften (hohe Komplexität, Einmaligkeit, begrenzte Ressourcen …) eine Projektaufgabe impliziert. Aus Angst oder Unsicherheit vor Verantwortung, Überlastung, negativer Erfahrungen in der Vergangenheit oder sonstiger ähnlicher Gründe wird das Problem aber nicht als Projekt abgewickelt, sondern meist als Aufgabe, mit der Assistenten und fachkompetente Mitarbeiter der eigenen Reihen betraut werden (womöglich sogar mit dem Siegel der Verschwiegenheit).
Hinzu kommt, daß die Methode des Projektmanagements vielfach gar nicht bekannt ist. Dabei sind solche Unsicherheiten verständlich und gehören zum Alltag des Projektmanagements. Gerade bei Veränderungsprojekten in Organisationen ist oftmals gar nicht bekannt, in welche Richtung eine Veränderung erfolgen soll. Vielfach ist nur eines sicher: Der Status Quo erlaubt keine befriedigenden Lösungswege oder kann nicht länger gehalten werden. Schnell sind Einzelpersonen oder Teams beauftragt, neue Konzepte zu entwickeln. Strategiepapiere werden entworfen, präsentiert und wieder verworfen. Dazu kommt, daß die „Rechnung” meist ohne die wirklich Betroffenen gemacht wird. Da werden Ideen zu Papier gebracht, wird geplant und entwickelt, ohne daß die Hauptbetroffenen in die Projektarbeit einbezogen werden, ja sogar nicht einmal befragt werden. Eine goldene Regel bei der Durchführung von Veränderungsprojekten lautet, Betroffene zu Beteiligten zu machen. Das fördert nicht nur die Motivation und die Einsatzbereitschaft, es ist sogar unabdingbar, will man die Komplexität, die an die Projektaufgabe geknüpft ist, in ein planbares und steuerbares Instrumentarium bringen…
Nach oben