'Die Nachwuchsführungskräfte unserer Niederlassung in den USA sollten ein ähnliches Auswahl- und Förderprogramm erhalten wie unsere Leute aus dem deutschen Mutterhaus. Kümmern Sie sich darum!' 'Suchen Sie uns einen CEO in Singapur, der einerseits mit den Leuten vor Ort kann und andererseits loyal zum Mutterhaus ist!' 'Können Sie identifizieren, welche unserer Manager künftig lieber lokal und welche eher global eingesetzt werden sollten?'
So lauten einige der Aufträge, mit denen sich Personaler mittelgroßer Unternehmen zunehmend konfrontiert sehen. Grund: Viele der Betriebe mit einer Größe von 5.000 bis 20.000 Mitarbeitern haben ein neues Stadium der Internationalisierung erreicht. Waren die Niederlassungen in den einzelnen Ländern bislang relativ autark, wachsen die Unternehmen nun Schritt für Schritt zusammen: Prozesse werden vereinheitlicht und aufeinander abgestimmt, der Bedarf an unternehmensweit einheitlichen Instrumenten für Personalentwicklung und Diagnostik wächst.
Dieser neuen Herausforderung treten die meisten Personalabteilungen ähnlich motiviert, aber auch ängstlich und unerfahren entgegen wie die Personaler der Global Player vor ihnen: Diese Konzerne betreiben bereits seit mindestens drei Jahrzehnten eine einheitliche Personalentwicklung für ihre Niederlassungen in aller Welt und haben dabei aus (nicht selten teuren) Fehlern gelernt. Die Gefahr, dass den mittelgroßen Unternehmen nun ähnliche (Anfänger-)Fehler unterlaufen, ist groß.
Für Abhilfe will der Arbeitskreis Assessment Center sorgen. Er besteht seit 1977 und hat das Ziel, den kollegialen Austausch über Methoden, Ziele und Vorgehensweisen der Personalentwicklung und -auswahl zwischen Unternehmensvertretern, Universitäten und Beratern zu fördern.
Extras:- Checkliste zur Einführung internationaler Potenzialanalyseverfahren: Wie Sie vorgehen
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