Wenn es dunkel wird, drücken wir den Lichtschalter. Doch nicht nur auf die Betätigung des Lichtschalters kommt es an – wichtig ist, dass das Zimmer hell wird. Auf diesen Gedanken baut der Ansatz des Human Performance Improvement auf: Was zählt, ist die Effektivität der Handlung. Und um diese beurteilen zu können, ist neben der Kompetenz (Lichtschalter bedienen) zusätzlich die Konsequenz der Handlung (Beleuchtung des Zimmers) zu betrachten. Erst wenn das Licht angeht, ist der erwünschte Nutzen (Performance) erzielt.
Übertragen auf Unternehmen: Der Output, auf den es ankommt, die Performance der Firma, ist eine Gesamtleistung, die im Zusammenspiel aller Faktoren das ergibt, was der Zielgruppe oder dem Kunden nutzt. Für Trainer bedeutet diese Betrachtungsweise eine Umstellung: Sie sollen nicht nur dafür sorgen, dass Mitarbeiter Lernziele erreichen, sondern auch einen Beitrag zum Erreichen von Unternehmenszielen leisten.
Begonnen wird mit der Front-End-Analyse (FEA), bei der entweder neue Unternehmensziele zum Ausgangspunkt für die Analyse gemacht oder die Defizite festgestellt werden. Man spricht bei letzterem auch von einer diagnostischen FEA oder einer Gap-Analyse. Im ersten Fall werden die benötigten Ressourcen und Fertigkeiten, das erforderliche Wissen, die nötige Beschaffenheit der Arbeitsumgebung sowie Motivationskriterien ermittelt.
Bei der Gap-Analyse soll das grundsätzliche Performance-Problem definiert werden: Welcher Output des Unternehmens ist mangelhaft? Die Berater sammeln alle aktuellen Daten, ermitteln, was zurzeit konkret praktiziert wird und untersuchen, inwieweit Umgebungsfaktoren oder nicht adäquates menschliches Verhalten den schlechten Output verursacht haben. Haben sie herausgefunden, wo es hakt, entwerfen sie Lösungen, mit denen die festgestellten Performance-Gaps behoben werden können.
Die Interventionen, die der Consultant gemeinsam mit dem Unternehmen entwickelt, reichen von einfachen Arbeitshilfen und To-Do-Listen bis hin zu komplexen und aufwendigen Maßnahmen wie neuen Belohnungssystemen. Selten ist es so, dass eine einzige Intervention ausreicht. In der Regel sind gleich auf mehreren Organisationsebenen unterschiedliche Interventionen und Änderungen nötig, um das Performance-Ziel zu erreichen. Die durchgeführten Änderungen erfordern wiederum weitere Veränderungen – sie breiten sich wellenförmig aus und führen so zu Performance Improvement.
Extras:
- Info-Kasten: Traditioneller Fokus und die Performance-Philosophie im Vergleich.
- Übersicht: Neun Gründe für Performance-Probleme.
- Checkliste: Zehn Fragen, die bei der Analyse des aktuellen Performance-Zustandes helfen.
- Info-Kasten: Sechs mögliche Stolpersteine bei der Performance-Analyse.
- Übersicht: Die fünf Phasen eines Performance-Improvement-Projekts.
- Buchtipp: Rezension des Buches 'Vom Training zur Performance' von Thomas Lorenz und Stefan Oppitz.
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