Krisenkompetenz in Peru

Ein drittes und letztes Mal geht es auf unserer Modern Work Tour über die Anden – mit einem riesigen Umweg über Chile, da wir aktuell nur so nach Peru einreisen können. Der Grund dafür sind die massiven politischen Unruhen im Land. Seit Dezember wird dem peruanischen Präsidenten Pedro Castillo von der Opposition vorgeworfen, das Land in eine autoritäre Richtung zu führen und seine Machtbefugnisse auszuweiten. Aufgrund dessen hat Castillo den Ausnahmezustand ausgerufen, um seine Regierung zu stabilisieren. Allerdings führt das zu Protesten und Demonstrationen in verschiedenen Teilen des Landes, die in ganz Peru zu Straßenblockaden und sogar zur monatelangen Schließung von Machu Picchu führen. Auch uns treffen diese Unruhen, denn die Grenzen von Bolivien nach Peru sind allesamt gesperrt, es bleibt nur die Überfahrt von Chile. Doch wir sind froh, es überhaupt nach Peru zu schaffen bzw. in die Hauptstadt Lima.

Auf das Potenzial gesetzt

Lima, die größte Metropole von Peru, ist nicht nur die Businesshauptstadt, sondern auch das kulturelle Zentrum des Landes. Es gibt zwar auch hier immer wieder größere Ausschreitungen, doch an den ausgerufenen Ausnahmezustand scheinen die Menschen hier nur allzu gewohnt zu sein. Mehr noch: In unseren Gesprächen erhalten wir den Eindruck, dass sich die Stadt aktuell in einer Art Aufbruchstimmung befindet. Peru beklagte die höchste Corona-Sterblichkeitsrate weltweit und stand in den vergangenen Jahren kurz vor dem Kollaps, dieses Kapitel will man nun hinter sich lassen und den Blick wieder nach vorne richten.

In Lima werden wir von der Geschäftsführerin der deutschen Außenhandelskammer (AHK) in Peru, Antje Wandelt, eingeladen – und das gleich in doppelter Hinsicht. Einerseits teilen wir in einem Workshop unsere Erkenntnisse zu New Work und unsere Erfahrungen der Modern Work Tour. Andererseits ziehen wir für eine Woche bei Antje ins Haus und leben bei ihr und ihrer Familie in Lima. Ein unschlagbarer Barter Deal, den wir sehr gerne und mit viel Dankbarkeit annehmen. Das Arrangement passt auch gut zu einer Beobachtung, die wir in Lima generell machen: Dort wird die Verschmelzung von Arbeits- und Privatleben – Work Life Blending und nicht mehr Work-Life-Balance – schon sehr häufig gelebt. Voraussetzung ist: Es muss sinnstiftend sein und das eigene Tun stärken.

Antje Wandelts Organisation – die AHK – erlebt wie alle Menschen und Organisationen in Peru schwere Zeiten. Und sie ist lange nicht sicher gewesen, wie es überhaupt weitergehen soll. Denn Außenhandelskammern leben vom Netzwerken und vom Austausch mit den Mitgliedsunternehmen. Gleich im ersten Lockdown entschied das Management unter der Leitung von Antje, dass die AHK keine Person kündigen und alle Mitarbeitenden halten wollte. „Wir schaffen das gemeinsam“ lautete der Slogan – der wörtlich genommen wurde. Klar war damals zum Beispiel: Die Reinigungskraft Cruz gehört genauso zum Team wie alle anderen. Ihre Tätigkeit fiel allerdings komplett weg, da das Büro – wie alle anderen auch – geschlossen war. Eine Alternative für Cruz musste her. Man schaute gemeinsam, was sie sonst tun könnte. Dabei stach vor allem Cruz' Gründlichkeit und Beharrlichkeit ins Auge – Kompetenzen, die bei der AHK auch in anderen Bereichen nützlich sind. Kurzerhand wurde Cruz vom Team im Umgang mit dem PC geschult und in Aufgaben wie die Rechnungsstellung und das Schreiben von Mahnungen eingearbeitet. Das gelang erstaunlich schnell, und durch digitales Sparring blühte Cruz bei der neuen Arbeit förmlich auf.

Bei unserem Besuch in der AHK öffnet sie uns mit einem großen Strahlen die Tür und begrüßt uns herzlich in den Räumlichkeiten. Von Antje erfahren wir, dass Cruz auch jetzt noch in ihrer neuen Rolle tätig ist und teilweise den Empfang übernommen hat. Ihre ehemaligen Aufgaben hat inzwischen ein externer Reinigungsservice inne. Cruz' Potenzial ist in der Krise nicht nur erkannt worden, man hat auch an ihre Fähigkeiten geglaubt und in diese investiert. Ein tolles Beispiel für Empowerment und die Umsetzung des Modern-Work-Prinzips „Fähigkeiten entfalten“.

Investiert statt entlassen

Dietrich Bauer, der Geschäftsführer des Fünf-Sterne-Hotels El Prado by Hilton, berichtet uns später bei einem Treffen von einem ähnlichen Vorgehen seines Unternehmens in Zeiten der großen Krise: Das Hotel schaffte es tatsächlich, die gesamte Lockdown-Zeit über offen zu bleiben und sein Personal zu halten. Dies gelang nur, weil in dieser Zeit Umbauten stattfanden, mit denen sich das Hotel auf die Zukunft ausrichtete. Gleichzeitig überlegte Dietrich Bauer gemeinsam mit den Mitarbeitenden, wie neue Geschäftsideen erschlossen werden könnten. So entstanden beispielsweise „Zoom-Rooms“ – Hotelräume, in die sich Menschen einmieten können, um wichtige Calls zu machen. „Das war zum Beispiel wichtig für Personen, die zu Hause keine Möglichkeit dafür hatten, weil ihr Büro geschlossen war“, erklärt Bauer.

Im Vergleich zu vielen Hotels, die in Lockdown-Zeiten sofort Personal entlassen hatten, um Geld zu sparen, steht das El Prado deutlich besser da als zuvor. Die Mitarbeitenden haben eine stärkere Bindung zum Unternehmen und mehr Vertrauen zu ihrem Arbeitgeber entwickelt. Schließlich hat der sie in der Krise nicht vor die Tür gesetzt, sondern mutig in sie, das Hotel und innovative Angebote investiert. Noch ein großartiges Beispiel für neues Arbeiten: ohne Vorwissen neue Dinge auszuprobieren und aus Fehlern zu lernen – das entspricht dem Modern-Work-Prinzip „Wachstumsmindset stärken“.

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Datenbasiert besser entscheiden

Ein besonderes Treffen erleben wir in Lima auch mit Jean Pierre, der die Mobilitätsapp TuRuta gegründet hat. Als Teil des Gründungsteams berichtet er uns, dass TuRuta den Menschen in Peru nicht nur besser organisierbare Fahrten mit öffentlichen Verkehrsmitteln ermöglichen, sondern auch Korruption verhindern will. Vor TuRuta gab es keine App, über die man seine mühselige Fahrt in öffentlichen Verkehrsmitteln durch Stadt und Land planen und buchen konnte. Und damit auch keine Möglichkeit, als Kundin oder Kunde bei der Bezahlung der Verkehrsmittel nicht über den Tisch gezogen zu werden. Denn häufig hingen sowohl der Fahrplan als auch der Preis von der Willkür der Fahrer ab.

Das Gründungsteam von TuRuta steht regelmäßig vor großen und wichtigen Entscheidungen, um die Qualität der App schnell weiterzuentwickeln und ihr Wachstum voranzutreiben. Hierfür haben sich die Mobilitätsunterstützer auf einen besonderen Prozess zur Entscheidungsfindung geeinigt: Die wichtigsten Entscheidungen werden nicht durch die lautesten oder stärksten Personen im Unternehmen getroffen, sie basieren vielmehr auf einer nachvollziehbaren Datenlage. Wenn es Unstimmigkeiten gibt, wird stets geschaut, welche Daten gesammelt werden können, um eine Entscheidung zu treffen. „Auf diese Weise dauern manche Entscheidungen zwar länger, doch die Qualität ist enorm“, sagt Jean Pierre und ergänzt: „Wenn es noch keine Daten zu unserer Herausforderung gibt, fragen wir häufig unsere Kunden und Kundinnen. Denn die wissen doch, was am besten für sie ist!“ Datengetriebene Entscheidungen können dabei helfen, bessere und fairere Entscheidungen zu treffen, und das Beispiel TuRuta zeigt, so finden wir, dass sich der Aufwand lohnt: Inzwischen wird die App immer beliebter, und neue Investoren auch außerhalb von Lateinamerika haben Interesse gezeigt.

Nach einer arbeitsreichen und intensiven Zeit verlassen wir die Stadt der Könige wieder. Wer hätte ahnen können, dass die folgende Busfahrt die längste unseres Lebens werden sollte? Mehr dazu und zu unseren Modern-Work-Erkenntnissen aus Quito in Ecuador im nächsten Heft.