Wie das Instrument wirklich wirksam wird

Zahlreiche Unternehmen rücken ihren Mitarbeitern regelmäßig mit Fragebögen zu Leibe, um zu ermitteln, wie es um deren Zufriedenheit und Arbeitsengagement bestellt ist. Bloß: Die fleißige Datenhamsterei scheint nicht viel zu bewirken. Denn, so zeigt eine aktuelle Studie der Unternehmensberatung Hewitt Associates unter 150 internationalen Firmen: Obwohl 85 Prozent der Firmen in den vergangenen beiden Jahren (bis Frühjahr 2010) Daten zum Mitarbeiterengagement erhoben haben, ist es nur 16 Prozent von ihnen geglückt, das Engagement im betreffenden Zeitraum zu steigern.

Das passt ins Gesamtbild. Denn nach einer weiteren Umfrage von Hewitt – in diesem Fall unter 900 internationalen Firmen – ist das Engagement nach zwei Jahren Krise allgemein auf dem Tiefpunkt. Üblich – so erklären die Studienautoren – sei, dass gut die Hälfte der Firmen das Engagement ihrer Mitarbeiter in einem Ein- oder Zweijahreszeitraum steigern könne, während normalerweise nur gut 15 Prozent einen Abstieg des Engagements zu beklagen hätten. Anders jedoch die Lage nach zwei harten Krisenjahren: Ende Juni 2010 beklagten ganze 46 Prozent einen Abstieg im Engagement ihrer Belegschaften.

Firmen mit engagierten Mitarbeitern nutzen Feedbacks zielgerichteter

Dass Mitarbeiterbefragungen kein Garant für steigendes Engagement sind, ist keine neue Erkenntnis. Die kleinere Studie unter 150 Firmen wirft allerdings ein interessantes Licht darauf, was die wenigen Unternehmen (16 Prozent), die das Engagement ihrer Mitarbeiter entgegen dem allgemeinen Trend signifikant steigern konnten, in Sachen Mitarbeiterbefragung anders machen. Sie gehen z.B. von Beginn an mit klaren Zielvorstellungen an Mitarbeiterbefragungen heran. Sie interessieren sich nicht nur dafür, wie zufrieden die Mitarbeiter sind, sondern sie erheben auch, wie groß der Einfluss ihrer HR-Programme ist. Zudem sammeln sie die Daten, um sie in ihren strategischen Businessplan einfließen zu lassen. Die Firmen mit einer guten Entwicklung des Mitarbeiterengagements messen dementsprechend häufiger, in welchem Bezug die Daten zum finanziellen Geschäftserfolg stehen – was wiederum die Akzeptanz des Topmanagements für das Thema Mitarbeiterengagement erhöht. Ebenso interessieren sie sich für den Zusammenhang zwischen Engagement und Führungsverhalten, weshalb sie Daten aus 180- oder 360-Grad-Feedbacks in Bezug zu den Daten aus der Mitarbeiterbefragung setzen. Auch legen die Spitzenfirmen mehr Wert darauf, gesondert zu analysieren, wie es um das Engagement wichtiger Schlüsselkräftegruppen bestellt ist.

Ähnlich zielgerichtet gehen sie bei der Auswahl der Folgeaktivitäten vor: in Angriff genommen werden konsequent jene Felder, die das Engagement am meisten beeinflussen. Außerdem werden die entsprechenden Maßnahmen von Führungskräften und Mitarbeitern gemeinsam definiert. Ein wichtiger Unterschied zu den Firmen mit wenig Engagement besteht auch darin, dass die Verantwortung für die Erhebung und die daraus folgenden Maßnahmen nicht ausschließlich bei den HR-Verantwortlichen, sondern auch bei den Linienführungskräften liegt. 'Führende Organisationen wenden Praktiken an, die das Mitarbeiterengagement zu einer Managementaufgabe machen. Die HR ist gefordert, die Führungskräfte dazu zu befähigen', fasst Dr. Michael Riesenkönig, Leiter Talent Management von Hewitt Deutschland, zusammen. Nur so werde aus der Mitarbeiterbefragung, die oft ein separater HR-Prozess sei, ein integrierter Ansatz, ein Teil des Businessplanes.