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Management

Mismatching Mindsets
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Mismatching Mindsets

Wenn Change nicht passt

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Die Organisation baut einen Rennwagen, aber Fahrerinnen und Fahrer, die ihn steuern können, hat sie nicht. So stellt sich, bildlich gesprochen, die Lage in vielen Unternehmen dar: Sie führen neue Arbeitsmodelle ein, ignorieren dabei aber, dass diese den Mitarbeitenden Haltungen und Kompetenzen abfordern, die oft nicht vorhanden sind – so die Beobachtung der Organisationsentwicklerin Bettina Rollow und der Unternehmerin Joana Breidenbach. Die beiden empfehlen daher: Die Changearbeit an Prozessen und Strukturen sollte mit Inner Work Hand in Hand gehen.

Beitrag von Joana Breidenbach und Bettina Rollow aus managerSeminare 304, Juli 2023

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Missverständnis: Warum Strukturen und Prozesse nie „neutral“ sind

Matches und Mismatches: Wieso derselbe Zusammenarbeitsansatz zu völlig unterschiedlichen Resonanzen bei verschiedenen Mitarbeitenden führen kann

Unverzichtbar: Wieso bei neuen Arbeitsmodellen wie dem der geteilten Führung Haltungen, Werte und Kompetenzen der Mitarbeitenden Strukturen und Prozesse ersetzen müssen

Implizites explizit machen: Wie Teams per Standortanalyse ein besseres Gespür dafür bekommen, ob ihr Arbeitsansatz mit ihrem Innenleben harmoniert


Cover managerSeminare 304 vom 30.06.2023Hier geht es zur gesamten Ausgabe managerSeminare 304

Es scheint, als stecke in Deutschland gerade jede Organisation in einem groß angelegten Changeprozess: Ob Konzern, Mittelständler, Sozialunternehmen oder Verein – alle versuchen ihre Belegschaft durch neue Strukturen und Prozesse zu dynamisieren, wollen kundenorientierter und agiler werden. Dabei gehen die meisten Führungskräfte davon aus, dass strukturelle oder prozessuale Veränderungen für den Neustart ausreichen. Allerdings scheitern sehr viele Changeprozesse. Wir sind überzeugt: Dieses Scheitern hat mit dem alleinigen Fokus auf Strukturen und Prozesse zu tun. Und mit einer falschen Einschätzung dieser Dimension: Sie wird als neutral betrachtet, ist es aber nicht.

Sämtliche Strukturen, Prozesse und Instrumente, alle Zusammenarbeitsmodelle, die wir in Organisationen nutzen, entspringen bestimmten Haltungen und Wertesystemen. Jeder Prozess, jede Struktur basiert auf spezifischen Annahmen und Präferenzen (z.B. was Menschen wirksam, effizient und produktiv werden lässt) und geht von einem bestimmten Menschenbild aus. Es gibt somit nie ein neutrales Außen. Vielmehr gehört zu jedem Zusammenarbeitsmodell, Steuerungssystem und Logistikprozess ein spezifisches Innen. Und dementsprechend fordern all diese Modelle, Systeme und Prozesse sehr unterschiedliche Verhaltensweisen und Haltungen ein.

Jeder Prozess, jede Struktur basiert auf spezifischen Annahmen und Präferenzen und geht von einem bestimmten Menschenbild aus. Es gibt daher keine neutralen Prozesse und Strukturen.

Betrachten wir im Folgenden exemplarisch die Wertesysteme und Wirkungshypothesen dreier Organisationsmodelle: der funktionalen Hierarchie (der momentan gängigsten Organisationsform), der agilen Zusammenarbeit (also einem derzeit oft angestrebten Ziel der Organisationsentwicklung) und der kompetenzbasierten Hierarchie – wobei die letztgenannte für uns Autorinnen die zukunftsfähigste Form der Zusammenarbeit darstellt.

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