Unternehmen, die eine neue Geschäftsstrategie wie die Kundenorientierung verfolgen, benötigen - insbesondere für den Bereich „Verkauf” - ein neues personalwirtschaftliches Instrumentarium zur Beurteilung und Entgeltfindung, die das Umsetzen der neuen Strategie in die Praxis unterstützt und fördert. Die Problematik, die hinter dieser Ausgangsthese steckt, erscheint zunächst einfach. Unternehmen wünschen sich im Hinblick auf ihre Ziele natürlich einen fleißigen Mitarbeiter, der diese Ziele durch seine Arbeit tatkräftig unterstützt. Hierfür wurden und werden von Unternehmen in Form von Beurteilungs- und Entgeltsystemen entsprechende Anreize geschaffen. Personalwirtschaftliche Instrumente müssen in ihrer konkreten Ausgestaltung also aus der vom Unternehmen verfolgten Strategie abgeleitet sein, es gibt nicht „das” Beurteilungssystem. So unterstützen wir das Ziel „fleißige Mitarbeiter haben” mit dem immateriellen Lohn „Anerkennung” im Beurteilungssystem und materiell durch Stückakkord oder Umsatzprovision im Leistungsentgeltsystem.
Die Kundenorientierung als eine der zentralen Erfolgsstrategien wird auf den Management-Symposien und in ungezählten Workshops unisono als ein wesentlicher Eckpfeiler zeitgemäßen Managements propagiert und akzeptiert, an ihrer Notwendigkeit besteht kein Zweifel. Doch die entsprechenden Leitbilder und Leitlinien verharren noch weitgehend in Hochglanzbroschüren, sie sind erst in Anfängen gelebte Praxis geworden. Wie kommt das…?
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