Wenn zwei und mehr sich streiten …

Die Struktur einer Organisation liefert bereits die Basis zu Problemen. Denn organisieren bedeutet nichts anderes, als voneinander abhängige oder koordinierte Teile zu einem Ganzen zusammenzufügen. Und jeder Teil hat für sich selbst eine andere subjektiv wahrgenommene Bedeutung: Der eine fühlt sich wichtiger als der andere.

Das beginnt bereits unter den Mitarbeitern einer gleichen Ebene und zieht sich fort zwischen den Mitarbeitern verschiedener Abteilungen. Jeder möchte ein bestimmtes Ziel erreichen, wobei der andere mit seinen Zielen hinderlich sein kann. Da jeder seine Aufgabe und sein Ziel als das wichtigste erachtet, kann es schließlich dazu kommen, daß das Ziel des Unternehmens und der Unternehmenszweck ganz aus den Augen verloren geht. Untergruppierungen in Organisationen neigen oft dazu, sich selbst für den wichtigsten Unternehmensteil zu halten und versuchen, ihre Wertvorstellungen auf die Kollegen zu übertragen. Das führt zwangsläufig zu einer Reihe von Konflikten. Der Konfliktstoff wird dabei um so größer, je größer das Unternehmen ist. Denn: Je größer ein Unternehmen, desto mehr muß organisiert beziehungsweise ver- und aufgeteilt werden.

Nach neuesten Untersuchungen verbrauchen die so entstehenden Konflikte ein Drittel der zur Verfügung stehenden Leistungskraft der Mitarbeiter. Das sollte für jedes Management ein Alarmsignal sein, diese häufig unnötigen Energieverluste zu minimieren. Setzen die Mitarbeiter ihr Energiepotential ein, um sich gegenseitig zu blockieren, entsteht ein Teufelskreis der in der Ineffizienz endet.

Immer wieder wird gerade dem deutschen Management mangelnde Konfliktfähigkeit vorgeworfen. Konflikte werden gar nicht erst wahrgenommen und wenn, glattweg verschwiegen, meinen die Kritiker. Krisenherde brodeln weiter und bei den beteiligten Mitarbeitern kommt es schließlich sogar zu körperlichen Beschwerden. Das Unternehmen muß zu den personellen Ausfällen letztendlich oft den Mißerfolg der gesamten Organisation quittieren.

Die häufigsten Konflikte im Unternehmen entstehen in der unmittelbaren Zusammenarbeit zwischen zwei Mitarbeitern. Man spricht hier von einer Paarbeziehung. Kommt nun eine dritte Person hinzu, zum Beispiel ein Vorgesetzter, der nun auch wieder einen anderen Standpunkt vertritt, kommt es zu einer Störung in dieser Dreiecksbeziehung, wie Gerhard Schwarz, Universitätsdozent für Gruppendynamik, diese Konstellation bezeichnet. Paarbeziehungen können Dreiecksbeziehungen stören und umgekehrt…