Hoher Anteil variabler Vergütung macht krank

Bessere Leistung, mehr Verdienst – Unternehmen, die nach einem solchen Gehaltsmodell vergüten, setzen unter Umständen die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden aufs Spiel. Das jedenfalls hat ein Wissenschaftlerteam um Sascha Alavi, Lehrstuhlinhaber am Sales Management Department der Ruhr-Uni Bochum, herausgefunden. Für ihre Untersuchung haben die Forschenden ein Feldexperiment in einem mittelständischen deutschen Unternehmen durchgeführt, das Konsumgüter, Werkzeuge und Dienstleistungen an Kunden aus der Bau- und Automobilbranche verkauft. Sie begleiteten für ein Jahr die Umstellung des im Unternehmen geltenden Vergütungsmodells von 80 Prozent variabler hin zu 80 Prozent fester Vergütung und werteten Daten von über 800 Beschäftigten aus. Es zeigte sich: Je stärker die Leistungsanreize in Form von variabler Vergütung waren, desto mehr Krankeitstage sammelten die Mitarbeitenden. Grundsätzlich motiviere der Anreiz durch Bonuszahlungen und Provision zwar: „Steigt der Anteil der variablen Vergütung am Gesamtgehalt, so wirkt sich das zunächst positiv auf die Leistung der Beschäftigten aus“, erläutert Alavi. Mit steigender variabler Vergütung nehme dann aber auch das Stresslevel der Mitarbeitenden zu, was wiederum zu verminderter Leistungsfähigkeit und schließlich zu mehr Krankmeldungen führe. Dieser Effekt ist laut Forschung ab einem Anteil von ungefähr 30 Prozent variabler Vergütung feststellbar.

Die Erkenntnisse aus dem Feldexperiment konnte das Forschungsteam durch weitere Studien bestätigen: Eine Umfrage unter 400 Vertriebsmitarbeitenden unterschiedlicher Branchen ergab etwa, dass der Anstieg des Anteils an variabler Vergütung mit einem Anstieg an emotionalen Erschöpfungserscheinungen einhergeht. Auch hier stellte sich die 30-Prozent-Marke als Wendepunkt von positiven zu negativen Auswirkungen heraus. Zwischen einzelnen Gruppen von Mitarbeitenden ist laut Alavi allerdings ein Unterschied erkennbar, was die Widerstandsfähigkeit angeht: „Der Leistungsdruck macht denen weniger zu schaffen, die beispielsweise in der Vergangenheit recht stetig Leistungen erbracht haben oder über eine langjährige Berufserfahrung verfügen.“ Auch kämen solche Mitarbeitende besser mit erhöhtem Druck zurecht, die gute Beziehungen zu Vorgesetzten und Teamitgliedern pflegen. Pauschal bessere Leistungen durch höheren Druck erwirken zu wollen, ist also laut den Forschenden nicht der richtige Weg. Vielmehr raten sie, Modelle der variablen Vergütung individuell an Gruppen von Mitarbeitenden anzupassen und gezielt Maßnahmen zu Teambildung und Stressprävention einzusetzen, um negativen Folgen des Gehaltsmodells entgegenzuwirken.