Ziel einer Leistungs- und Wertschöpfungsmessung ist es, mit wenigen aussagekräftigen Größen eine Überprüfung der Leistungsniveaus einer Geschäftseinheit oder eines Bereichs zu ermöglichen. Die Messgrößen sind dabei aus den Unternehmenszielen abzuleiten und müssen auch die Strategieerreichung über Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter unterstützen. Aus strategischer Sicht geht es auch um die Abschätzung von Veränderungen und Trends. Dazu sind neben vergangenheitsorientierten finanziellen Kennzahlen auch nicht finanzielle Messgrößen einzubinden, um auf negative Entwicklungen frühzeitig aufmerksam werden zu können. Gelingt es, die Ursachen einer unzureichenden Leistungserbringung zu erkennen, dann können Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Die qualitative Leistungsmessung beschränkt sich nicht nur auf den Personalbereich. Vielmehr sind qualitative Größen als Ergänzung für eine kurzfristig orientierte finanzwirtschaftliche Sichtweise in vielen Unternehmensbereichen notwendig.
So hat Eccles den Trend zu qualitativen Leistungsmessungsinstrumenten als Gegengewicht zu einer reinen finanzwirtschaftlichen Perspektive beschrieben, wie über Marktanteil, Qualität, Innovation und Kundenzufriedenheit. Dies entspricht auch dem Ansatz des Personalcontrollings.
Kaplan/Norton haben als Erste diese Idee systematisch weiterentwickelt und eine inzwischen weit verbreitete, strategiegeleitete Balanced Scorecard (BSC) vorgeschlagen, die Leistungsmessungen aus vier verschiedenen Perspektiven mitein-ander verbindet. Diese sind: 1. finanzwirtschaftliche Perspektive (Sicht des Aktionärs/Investors), 2. Kundenperspektive (Sicht des Kunden), 3. Lern- und Entwicklungsperspektive (Sicht aus der Zukunft zur Sicherung von langfristigem Wachstum) und 4. interne Prozessperspektive (Sicht nach innen auf die Geschäftsprozesse).
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