'Nicht zu sprechen. Er ist in der Planung.' Wer versucht, einen Geschäftsführer oder Vorstand im dritten Quartal an die Strippe zu kriegen, wird diesen Satz öfters hören. Denn dann stecken viele Unternehmenslenker in Klausur-Sitzungen, um Zahlen zu wälzen, Annahmen zu machen, Prognosen vorzunehmen und Wachstums-Prozente für die nächsten zwölf Monate zu planen. Sind Dutzende von Geschäftsbereichen im Spiel, kann sich der Autismus der Chefs schon einmal über Wochen hinziehen.
Dieser Ritus gehört zum Grundbestandteil des heutigen Managements. Die nähere Zukunft des Unternehmens wird in Zahlen abgebildet, im Anschluss mühen sich alle Mitarbeiter, diese umzusetzen. Jedes Quartal überprüfen die Controller den Fortschritt. Abweichungen nach oben sind gut und werden belohnt, fallen die Zahlen schlechter aus, haken die Geschäftsführer mahnend nach.
Seit einiger Zeit rührt sich gegen diese Praxis jedoch vermehrt Widerstand. Bei der Digital Life Design Konferenz (DLD), die Ende Januar 2009 in München stattfand, wetterte etwa Kasper Rorsted, der Vorstandschef des Markenartiklers Henkel, im Kreis von Vorständen, Internet-Unternehmern und anderen Top-Managern gegen die Zahlenlastigkeit in den Chefetagen: 'Oft beschäftigen wir uns 99 Prozent der Zeit mit Forecasting, aber nur ein Prozent mit People Management.' Und Management-Guru Jack Welch, der von 1981 bis 2001 ruhmreich als CEO des Giganten General Electric wirkte, sagte jüngst in einem Interview mit dem amerikanischen Management-Blatt 'Fortune': 'Das Budget ist der Fluch von Corporate America. Es wäre besser, wenn man das nie erfunden hätte.'
Extras:- Die zwölf Prinzipien der Steuerung ohne Budget: Wie Führung ohne absolute Planzahlen gelingt
- Service: Kurzrezensionen zweier Bücher sowie zwei Linktipps zum Thema Beyond Budgeting
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