Selbstorganisiert arbeiten in Brasilien

Gibt es einen schöneren Ort als Rio de Janeiro, um eine Reise zu spannenden südamerikanischen Unternehmen, die neue Führungs- und Arbeitsmodelle leben, zu beginnen? In Rio mit seinen weltberühmten Stadtstränden Ipanema und Copacabana herrscht, das merken wir gleich, ein sehr entspannter Lifestyle. Passend dazu – aber auch bedingt durch den Umstand, dass in Brasilien seit der Corona-Pandemie zeit- und ortsflexibles Arbeiten weit üblicher geworden ist als zuvor – treffen wir viele unserer Ansprechpartner nicht in deren Firma, sondern im Straßencafé um die Ecke. So auch Iohanna Salla, Leiterin und Gründungspartnerin des Pflegedienstleisters Lacos Saude.

An der Copacabana wird die Pflege revolutioniert

Das Besondere an Iohannas Unternehmen ist, dass man nicht nur die Chefin, sondern auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an einem normalen Arbeitstag zwischendurch im Café, bei privaten Erledigungen oder sogar am Strand treffen kann. Denn Lacos Saude ist anders als andere Pflegedienstleister, die auch in Brasilien noch eher hierarchisch organisiert sind und wenig ortstypisch entspannten Lifestyle zulassen.

Iohanna Salla aber hat das Unternehmen – inspiriert durch Frederic Laloux' Bestseller Reinventing Organizations und das Vorbild des selbstorganisierten niederländischen Pflegeunternehmens Buurtzorg – vor etwa drei Jahren radikal umgekrempelt. Seither arbeiten bei Lacos Saude Teams autonom und selbstorganisiert in Kreisen, also in interdisziplinären Gruppen von maximal 12 Personen. Das bedeutet: Sie planen ihre Arbeit in puncto Arbeitszeiten und Arbeitsweisen selbst, während sich das Management heraushält.

Seither gelingt es im Unternehmen besser als zuvor, die Bedürfnisse aller Beteiligten unter einen Hut zu bringen: die der Patienten und die der Mitarbeitenden. Deren höhere Arbeitszufriedenheit schlägt sich zum Beispiel in niedrigeren Krankheitsraten nieder, sagt Iohanna. Auch wurden, so erzählt sie, von den eigenverantwortlich arbeitenden Teams Ideen zur Arbeitsoptimierung entwickelt und umgesetzt, auf die das Management allein nie gekommen wäre. Patienten in höher gelegenen Regionen der Stadt werden nun zum Beispiel von den Pflegerinnen und Pflegern, die einen Motorroller besitzen, angesteuert – weil das viel zügiger klappt, als mit dem Auto durch die engen Gassen zu navigieren.

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Ein CEO mit Verantwortungsgefühl macht Ernst mit Nachhaltigkeit

Die nächste Station auf unserem Reiseplan ist São Paulo. Die Megacity haut uns regelrecht um: 22 Millionen Einwohner. Ein Meer aus Hochhäusern. Endlos die Skyline. São Paulo ist der wirtschaftliche Hub Südamerikas; keine Stadt im Land bewegt mehr Geld. Unsere Erwartung, hier einen Hotspot modernen Arbeitens vorzufinden, wird dann auch nicht enttäuscht. Vor allem ein Unternehmen, das wir besuchen, beeindruckt uns sehr.

Von außen wirkt der Finanzdienstleister Grupo Gaia, mitten im Bankendistrikt gelegen, unspektakulär. Innen dagegen tut sich auf zwei Stockwerken eine kunterbunte Welt auf. Besonders originell ist eine riesige blaue Rutsche, die ein Großraumbüro mit der Büroküche verbindet. Auch wir dürfen rutschen, flitzen durch die Röhre mit Disco-Beleuchtung – und stellen fest, dass unsere Stimmung danach um einiges gelöster ist. Dazu trägt auch João Pacifico, der CEO des Unternehmens, bei, der uns gut gelaunt gemeinsam mit Vice President Fabio empfängt – barfuß bzw. in Socken. In Brasilien ist es zwar üblich, dass Menschen auch mal in Flipflops ihrer Arbeit nachgehen, der Bankensektor ist aber noch stockkonservativ. João und Fabio verkörpern also schon rein optisch alles andere als den typischen brasilianischen Banker – und sind auch sonst weit davon entfernt.

João, der sich selbst CEO-Aktivist nennt, setzt sich nicht nur für eine menschlichere Arbeitswelt, sondern auch nachhaltiges Wirtschaften ein. Dafür hat er alle Nicht-Impact-Unternehmen aus dem Portfolio genommen. Grupo Gaia arbeitet nur noch mit Firmen zusammen, die darauf ausgerichtet sind, ökologische, soziale sowie kulturelle Herausforderungen nachhaltig anzugehen. In Konsequenz ist das Unternehmen im Umsatz geschrumpft, aber, wie João sagt, im Impact stärker geworden. Seine klare Purpose-Orientierung zieht viele Bewerberinnen und Bewerber an, trifft gerade bei vielen jungen Brasilianern einen Nerv. Gleichzeitig ist das Unternehmen auch Gegenwind gewohnt in einem Land, das unter Präsident Jair Bolsonaro in den vergangenen Jahren einen beispiellosen Raubbau an der Natur erlebt hat. Wir bekommen diese Spannungen unmittelbar mit: Während wir vor Ort sind, findet die Stichwahl zwischen Bolsonaro und seinem Herausforderer Luiz Inácio Lula da Silva statt. Als da Silva knapp gewinnt, ist die Erleichterung bei Menschen wie João enorm – auch wenn sich der CEO noch nie von Gegnern seines Ansatzes hat beirren lassen. Momentan ist er dabei, das Unternehmen in Verantwortungseigentum zu transferieren. Das bedeutet: Das Unternehmensvermögen ist zukünftig an den Betrieb gebunden, die Eigentümer haben Stimm- und Teilhaberechte, sind aber nicht am Gewinn beteiligt. Das macht es den Mitarbeitenden leichter, unbeeinflusst von Anspruchsgruppen die langfristigen Ziele nicht aus den Augen zu verlieren.

Selbstorganisation klappt auch in der Produktion

In São Paulo treffen wir auch Livia Zappa, Head of HR beim Familienunternehmen Tegus, das Fußleisten herstellt und ein klassischer Mittelstandsbetrieb ist – und doch alles andere als typisch. Denn auch Livia Zappa, die Enkelin des Firmengründers, ist vor über acht Jahren auf Laloux' Buch gestoßen und hat Feuer gefangen. Seither hat sie das Unternehmen, Abteilung für Abteilung, in eine moderne Organisation überführt, in der die Mitarbeitenden autonom in themenfokussierten Kreisen – Squads – arbeiten. Darin gibt es übergeordnete Rollen wie die „Gruppenmoderation“, „IT“ oder auch die Rolle „Urlaubstage planen“. Das heißt: Jeder Kreis – ob Produktion, Marketing oder HR – managt sich selbst und verfügt in Eigenregie über sein Budget.

„Erschaffe Möglichkeiten für die Mitarbeitenden, die sie niemals erträumt hätten“ lautet das Credo. Und während wir Livia (wieder einmal in einem Café zusammensitzend) zuhören, gewinnen wir den Eindruck, dass dieses Prinzip gute Früchte trägt: Die HR-Expertin erzählt stolz von Projekten, die die Mitarbeitenden ans Laufen gebracht haben – etwa einem firmeninternen Solidaritätsfond, mit dem Kollegen geholfen werden soll, die aufgrund unerwarteter persönlicher Umstände eine kurzfristige, finanzielle Unterstützung brauchen. Oder einem Buchclub, den eine Kollegin ins Leben gerufen hat. Derartiges habe die Unternehmenskultur gestärkt, das Wir-Gefühl gefestigt, sagt Livia. Und wir denken: Tegus ist ein Beispiel dafür, dass Selbstorganisation nicht nur etwas für Wissensarbeiter ist, sondern auch in der Produktion funktionieren kann.

Die nächsten Stationen auf der Modern Work Tour sind Uruguay und Argentinien, mehr dazu im nächsten Heft.