Inspiration

Coachingmodell „Mirror of Success“
Coachingmodell „Mirror of Success“

Psychologische Sicherheit für alle

Gute Zusammenarbeit in Unternehmen braucht psychologische Sicherheit – das wussten Weiterbildungskoryphäen wie Edgar Schein und Warren Bennis schon in den 1960er-Jahren, neuere Erkenntnisse zum Thema stammen von Amy Edmondson. Das neurowissenschaftlich fundierte Metamodell „Mirror of Success“ hilft Coachs und Trainerinnen, psychologische Sicherheit auch in unsicheren Zeiten in Teams zu verankern.

Eine psychologisch sichere Arbeitsumgebung ist entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens. In der sich stetig wandelnden Arbeitswelt ist es für Organisationen heute wichtiger denn je, die psychischen Grundbedürfnisse der Mitarbeitenden zu kennen und diese sicherzustellen. Digitalisierung, Homeoffice, agile Teams … schnelle Veränderungen überall. Gerade jetzt brauchen Mitarbeitende daher psychologische Sicherheit, um produktiv, leistungsfähig und innovativ sein zu können.

In der sich stetig wandelnden Arbeitswelt ist es für Organisationen heute wichtiger denn je, die psychischen Grundbedürfnisse der Mitarbeitenden zu kennen und diese sicherzustellen.

Das Modell „Mirror of Success“ will genau dafür eine praxiserprobte Grundlage schaffen. Im Gegensatz zu ungezielten Teamentwicklungsmaßnahmen oder kurzen Führungskräfteseminaren, deren Wirkung verpufft, sobald die Führungskräfte wieder in ihrem beruflichen Wirkungsfeld sind, setzt die Arbeit mit dem „Mirror of Success“ auf nachhaltigen und dauerhaften Erfolg. Durch die Orientierung an den aktuell erlebten psychischen Grundbedürfnissen der Mitarbeitenden kann sich bei der Arbeit mit dem Modell eine solide Basis für die Zusammenarbeit in Teams entwickeln, die auch in schwierigen Zeiten tragfähig bleibt.

Die Wurzeln psychologischer Sicherheit

Vertrauensvolle Kooperation und sichere Beziehungen sind seit Jahrtausenden der Schlüssel zum erfolgreichen Überleben in sich verändernden Umwelten. Im Rahmen der groß angelegten Aristoteles-Studie von Charles Duhigg ging Google 2016 der Frage nach, warum in manchen Teams konstruktive Zusammenarbeit erfolgreich und stabil gelingt, während andere Teams an destruktivem Kommunikations- und Kooperationsverhalten scheitern. Das Ergebnis, das Duhigg vorlegte, war durchaus spektakulär: Weder Bildungsgrad, Geschlecht oder Herkunft der Teammitglieder noch Gehalt oder Bonifikationen erwiesen sich als wesentliche Einflussfaktoren.

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